Dia do Trabalhador em Portugal: valorizar carreiras e reter talento

Padre Miguel Ângelo Ferreira • May 07, 2026 02:04

Reter talento e acelerar o desenvolvimento de competências nas empresas

Portugal chega a mais um Dia do Trabalhador com um paradoxo impossível de disfarçar: o desemprego mantém-se baixo, mas convivem com isso remunerações pouco atrativas, evoluções lentas e uma dificuldade crescente em segurar profissionais qualificados. À superfície, o mercado parece estável; na prática, está sob enorme pressão. Segundo o “Guia Hays 2026”, 87% das empresas em Portugal dizem querer contratar, ao passo que apenas 67% dos profissionais qualificados admitem mudar de emprego. Esta diferença entre oferta e procura não é nova, mas este ano atingiu um máximo histórico - e já está a produzir efeitos.

Hoje, apostar em carreiras mais valorizadas deixou de ser apenas um tema de employer branding: é uma questão de sobrevivência para as empresas. Isso passa por reforçar a componente remuneratória, mas vai muito além: clareza na evolução salarial, regras objetivas de progressão, acesso real a desenvolvimento de competências e modelos de trabalho bem estruturados contam tanto como o salário na decisão de ficar ou sair. Quando estes pilares falham, o resultado tende a repetir-se: maior rotatividade, menos motivação e perda de competitividade.

O desenvolvimento de competências tem de ser assumido como investimento estratégico

Num mercado global, profissionais altamente qualificados já não se medem apenas pela empresa vizinha, mas por organizações internacionais e projetos onde conseguem aprender mais - e mais depressa. Perante uma escassez estrutural de competências, insistir em percursos pouco transparentes, lideranças frágeis ou progressões que nunca se concretizam é um risco que o país não deve continuar a aceitar.

Precisamos de menos discurso e de mais implementação, com coragem. O trabalho híbrido não pode ser tratado como um “extra” pontual: é um modelo que requer regras explícitas, objetivos bem definidos e liderança consistente. O desenvolvimento de competências tem de ser assumido como investimento estratégico. E a gestão de pessoas deve ter o mesmo nível de exigência com que se gere o negócio. Carreiras valorizadas constroem-se com escolhas difíceis e liderança responsável. Se as empresas em Portugal querem reter os seus profissionais, têm de abandonar a hesitação e começar a oferecer trajetos claros, crescimento sustentado e impacto real - exigindo produtividade em troca desse investimento. É uma equação em que todos beneficiam.

Diretora-geral da Hays Portugal

Portugal assinala o Dia do Trabalhador com uma possibilidade rara: temos a geração mais qualificada de sempre, um verdadeiro motor de capital humano pronto a impulsionar a economia. A descida do desemprego é uma boa notícia, mas o próximo salto depende da capacidade de transformar esse potencial em valor efetivo dentro do país. Para que os trabalhadores tenham carreiras realmente mais valorizadas, Portugal precisa de abandonar uma gestão centrada no custo marginal e passar a gerir com base no retorno sobre o talento.

Em muitas organizações, o talento continua a ser encarado como um custo ajustável - e não como um ativo estratégico. Olhando para os indicadores europeus, percebe-se que a produtividade por hora em Portugal permanece abaixo da média da UE, não por falta de dedicação individual, mas por falhas de organização. A mudança na valorização das carreiras acontecerá quando as empresas internalizarem que substituir um colaborador qualificado - custo que pode chegar a 150% do salário anual, somando recrutamento, integração e perda de conhecimento - pesa mais do que investir na sua retenção através de um ecossistema de confiança e autonomia.

Muitas empresas ainda gerem o talento como uma despesa variável e não como um ativo estratégico

A transição para carreiras mais valorizadas exige, desde já, três movimentos concretos. Primeiro, a mudança de foco: o KPI de gestão tem de evoluir do controlo presencial de horas para a entrega real de valor. Segundo, tornar o upskilling parte integrante da jornada de trabalho: valorizar o trabalhador é garantir que ele não se torna obsoleto e proteger a sua empregabilidade futura. Terceiro, humanizar os números enquanto métrica de eficácia. Quando se reduz o ruído da incerteza e se trata as pessoas com empatia e visão de longo prazo, a produtividade acelera. Não é filantropia; é inteligência económica aplicada.

O desempenho financeiro surge, na realidade, como consequência de uma organização que respeita o tempo, a inteligência e o potencial de quem a constrói. O futuro do nosso PIB não se decide apenas no Parlamento; decide-se também na forma como cada líder escolhe potenciar o talento que tem à sua frente. Está na hora de trocar a gestão do “gasto” pela gestão do “valor”.

Diretora-geral da Adecco Portugal

Carreiras valorizadas em Portugal: políticas públicas, empresas e responsabilidade individual

Os portugueses habituaram-se a pedir, reivindicar ou exigir, porque durante gerações lhes foram limitados direitos fundamentais, sob o argumento de que não estariam preparados para os assumir sem apoio ou orientação de uma entidade suficientemente vaga e poderosa para suportar a eventualidade de fracasso do projeto.

Paradoxalmente, as janelas de liberdade abertas em abril não eliminaram os níveis - justificados ou não - de dependência sistemática dos apelos a Bruxelas. O tema ajuda a explicar a naturalidade com que os portugueses apontam as várias frentes em que, sem existir uma solução única, mudanças e ajustamentos estruturais são decisivos para valorizar as carreiras profissionais.

Valorizar as carreiras em Portugal não depende apenas de estratégia e posicionamento

O conjunto de recomendações é sólido: subida de salários face ao custo de vida, habitação a preços acessíveis, carga excessiva sobre os rendimentos do trabalho, progressões lentas, menos precariedade, valorização e premiação de competências, etc. - num enquadramento que reconhece que, sem empresas rentáveis, boa gestão e uma economia com níveis equilibrados de produtividade, será difícil elevar o valor das carreiras. Para recentrar o debate: políticas públicas, enquadramentos fiscais e instrumentos de regulação são relevantes e até indispensáveis, mas não substituem a responsabilidade individual nem a capacidade de adaptação a um mercado de trabalho em permanente transformação.

Valorizar as carreiras em Portugal, tal como noutros países, não depende apenas da estratégia e do posicionamento do negócio, nem só da iniciativa, das competências e do engagement. Depende sobretudo de o trabalhador tomar consciência de que o desenvolvimento da sua carreira assenta, em primeira ou em qualquer instância, na sua ambição e no seu próprio projeto de vida e profissional - e não apenas na empresa onde trabalha atualmente. Manter a lógica de que a solução é sempre externa - do Estado, da União Europeia ou da entidade empregadora - alimenta expectativas difíceis de sustentar e reforça a frustração coletiva.

Presidente do Grupo Egor

Progressão, liderança e um modelo económico que permita carreiras valorizadas

Portugal assinala o Dia do Trabalhador num contexto que parece positivo: desemprego baixo e um mercado laboral ativo - uma leitura confortável, mas também enganadora. O país qualifica profissionais, porém continua a oferecer carreiras pouco valorizadas e abaixo desse potencial. O desafio já não é entrar no mercado; é conseguir evoluir.

Temos emprego, mas falta mobilidade. Durante anos, o mercado foi desenhado para proteger a entrada, relegando a progressão para segundo plano. O efeito é evidente: percursos lentos, salários comprimidos e uma perceção crescente de estagnação. Proteger é importante, mas não pode significar travar a ambição. Do lado das empresas, o discurso simplista também pouco ajuda. A valorização do talento não esbarra apenas na vontade, mas na realidade: o custo total do trabalho aumenta acima do rendimento líquido e condiciona decisões num cenário de margens curtas. Rever salários de forma estrutural implica compromissos de longo prazo que nem sempre são sustentáveis. Não é falta de ambição; é viabilidade.

Não basta discutir salário mínimo, é preciso discutir estruturas salariais

Há, contudo, um ponto que o mercado já não pode adiar: a valorização das carreiras depende não só do contexto económico, mas também - e muito - da qualidade da liderança. Falha a clareza na progressão, falha a consistência do feedback, falha a transparência na avaliação. E quando isto falha, o problema não está no talento, mas no sistema. Entretanto, o mercado tornou-se mais difuso: hoje, sair já não implica partir. Muitos profissionais permanecem em Portugal, mas trabalham para fora. Estão cá, porém deixaram de competir no mercado nacional. E quando comparam, escolhem.

Criar carreiras mais valorizadas pede mais do que medidas isoladas. Não basta discutir salário mínimo, é preciso discutir estruturas salariais. Não chega falar de talento; é necessário criar condições para o reter. Isso implica maior produtividade, melhor gestão, um enquadramento fiscal que não penalize a valorização salarial e mais agilidade. A escolha é simples, mas não pode esperar: ou se criam condições reais para o talento crescer em Portugal, ou habituamo-nos a vê-lo crescer para outros. Desta vez sem sair, mas também sem ficar.

Diretor-geral da Michael Page Portugal

Portugal celebra o Dia do Trabalhador com o desemprego em mínimos históricos, mas com desafios novos no mercado de trabalho. Atualmente, o problema já não é criar emprego; é conseguir desenhar experiências de talento que atraiam, desenvolvam e, sobretudo, fidelizem profissionais qualificados.

Nas últimas décadas, Portugal registou crescimento económico positivo, mas contido: a produtividade avançou abaixo do desejável e os salários evoluíram maioritariamente por via administrativa. A economia continua assente em micro e pequenas empresas e numa especialização em sectores de menor valor acrescentado, como o turismo ou o comércio, e intensivos em mão de obra. Estes elementos têm reduzido a capacidade de as empresas crescerem e investirem em inovação e tecnologia, limitando a evolução dos modelos de negócio e a escala - e, por consequência, a criação de novas oportunidades de carreira e desenvolvimento profissional.

É preciso rever currículos e promover uma integração mais profunda com as empresas

Em paralelo, o perfil de liderança em muitas destas empresas também tem condicionado a capacidade de ajustar a gestão de talento à realidade de um mundo do trabalho em mudança, penalizando a construção de carreiras estruturadas e de maior valor. Num cenário em que o talento procura aprendizagem contínua, propósito e desenvolvimento, esta falta torna-se um fator crítico de saída, afetando igualmente o crescimento das próprias organizações.

Responder a este desafio exige uma visão mais ambiciosa para o país: apostar em sectores de maior valor acrescentado, reduzir barreiras fiscais e burocráticas ao crescimento empresarial e incentivar o investimento em inovação. Na academia, é preciso rever currículos e promover uma integração mais profunda com as empresas. Nas organizações, será determinante atualizar práticas de gestão de talento, com foco na aprendizagem contínua, na mobilidade interna e na construção de trajetórias profissionais mais claras e atrativas. Portugal não enfrenta uma escassez de talento em quantidade; enfrenta uma limitação na capacidade de o fidelizar. Num mercado cada vez mais global e competitivo, reter os mais qualificados dependerá da capacidade de oferecer não apenas emprego, mas projetos de carreira com propósito, progressão e futuro.