Há um hábito contemporâneo que se repete, todos os dias, em milhares de organizações: entram dez pessoas numa sala (ou ligam-se a uma videochamada), cinco monopolizam a conversa, três fazem de conta que estão a seguir, uma vai respondendo a e-mails às escondidas, outra percorre as redes sociais e, no fundo, quase ninguém sabe por que motivo foi convocado ou qual é o objetivo. Sessenta minutos depois, saem todos com a mesma pergunta com que entraram: “Isto não podia ter sido um e-mail?” A cena podia ficar pelo cómico, não fosse o preço que acarreta. Quando se somam semanas, meses e anos - salários, oportunidades adiadas e desgaste mental -, as reuniões inúteis transformam-se num dos impostos invisíveis mais pesados para as empresas.
A epidemia de reuniões e o custo escondido
Um trabalho recente da “Harvard Business Review” (“HBR”) indica que, em média, um executivo passa 23 horas por semana fechado em reuniões. Nos anos 60 do século passado, esse valor rondava dez horas semanais. Não surpreende, por isso, que já se fale numa verdadeira epidemia de reuniões que atinge equipas e lideranças, ou no chamado meetnapping - a tendência de algumas chefias para manter trabalhadores presos a encontros improdutivos -, com impacto direto nas contas das organizações.
Com a pandemia, e com a facilidade de marcar reuniões à distância, o problema intensificou-se. A dimensão tornou-se tão preocupante que a própria “HBR” chegou a criar uma aplicação digital para calcular rapidamente quanto custava cada reunião, cruzando o salário/hora dos participantes com a duração e o resultado prático do encontro.
Um exemplo: uma reunião semanal de duas horas entre um diretor de departamento e a sua equipa de 12 elementos ficava, em média, nos €549 por semana, segundo a plataforma, assumindo salários entre €30 mil e €50 mil anuais. Isso representa mais de €2 mil por mês e €28 mil por ano. E há situações em que os valores sobem muito acima disto.
O assunto tem vindo a preocupar cada vez mais quem lidera. Alguns dos nomes mais emblemáticos adotaram uma postura inflexível quanto à prática de reunir, impondo regras claras para garantir que os encontros só acontecem quando são indispensáveis e que, quando acontecem, geram resultados concretos.
Regras de líderes globais para reuniões eficazes
Jeff Bezos, fundador e antigo CEO da Amazon, popularizou a regra das duas pizzas: se duas pizzas não chegam para alimentar todos os presentes, então há gente a mais na reunião. Para Bezos - e também para Steve Jobs, cofundador e CEO da Apple - grupos pequenos tendem a render mais, porque facilitam foco total no tema, debates mais diretos e decisões sem ambiguidade.
Entre os dez mandamentos do ‘pai’ da Apple para reuniões eficazes estava uma disciplina rigorosa sobre o tempo: Jobs defendia que era melhor uma reunião intensa de 20 minutos do que uma hora de conversa sem conclusão. Exigia concentração exclusiva no assunto, sem dispersões nem conversas paralelas, e queria poucos participantes (quem não acrescenta valor direto não devia estar na sala). Também era conhecido por colocar a qualidade acima do consenso: não reunia para satisfazer toda a gente, reunia para decidir bem. De cada encontro tinha de sair uma decisão e um responsável pela execução.
Outras lideranças seguem lógica semelhante. Enquanto esteve à frente da Berkshire Hathaway, Warren Buffett blindou a agenda contra encontros sem valor acrescentado. Na sua perspetiva, quando uma reunião não resolve nem decide, não é trabalho produtivo: é “teatro corporativo pago à hora”. E era precisamente isso que procurava eliminar. O líder da Tesla, Elon Musk, tem uma norma com o mesmo espírito: durante a pandemia, determinou que qualquer trabalhador que sentisse que a reunião não lhe estava a trazer valor - ou que não tinha contributo relevante a dar - podia sair, sem necessidade de justificar a decisão.
Como as empresas em Portugal estão a combater a “reunite”
Em Portugal, o tema também inquieta quem gere equipas. Quando liderava a PHC Software, Ricardo Parreira descrevia a situação de forma muito concreta: “Nas empresas sofremos de uma ‘reunite’ crónica. Entende-se que para conseguir compromissos e ter as equipas alinhadas é preciso convocar reuniões, e muitas vezes são totalmente inúteis.”
Na PHC, Ricardo definiu um código de boas práticas. A regra de partida era simples: “não se reúne para tratar de coisas que podem ser resolvidas numa conversa ou num e-mail”. A empresa seguia uma cultura de “mínimo de reuniões possível”, e as equipas eram chamadas, sobretudo, “para decidir”. O alerta, explica, é que “Quando se convoca reuniões para informar sobre temas, corre-se o risco de, no final, não se decidir nada.”
Cada sessão era preparada com uma agenda enviada aos participantes com 48 horas de antecedência, para garantir que toda a documentação era analisada previamente e que, no dia, o foco estivesse em tomar decisões. Entre as restantes regras, estava “convocar o mínimo de pessoas possível” - na avaliação do gestor, reuniões com mais de seis pessoas perdem eficácia -, definir a hora de início e a hora de fim e respeitar ambas.
Quanto ao tempo total, a orientação era pragmática: “meia hora é o tempo ideal, 45 minutos o aceitável”, porque “o cérebro aguenta uma hora, hora e meia, numa reunião de forma produtiva”. Os assuntos mais críticos e complexos deveriam entrar logo no início; os menos relevantes ficariam para o final, defendia Ricardo Parreira. E até o horário podia ser uma ferramenta: “Há um horário que é fantástico, a hora de almoço, pois toda a gente se quer despachar para ir almoçar.”
Ricardo Costa, presidente do grupo Bernardo da Costa, também aplica critérios para impedir desperdício de tempo. Para ele, “Só decisões estratégicas e estruturantes devem motivar uma reunião”. E usa três testes para perceber se faz sentido reunir: “Se não houver decisão a tomar, provavelmente não é necessária; se puder ser resolvida com uma troca de mensagens bem estruturada, não deve ser convocada; e se não estiverem presentes as pessoas certas para decidir, não é o momento certo para reunir.”
A preparação, reforça, é incontornável: “Enviar a agenda antecipadamente é obrigatório, para permitir que as pessoas se preparem”. Caso contrário, “a reunião é apenas um encontro sem utilidade prática”. E, durante o encontro, há uma regra de condução que considera essencial: “é proibido falar de temas paralelos que só digam respeito a duas pessoas”. Quando isso acontece, explica, “perdemos os restantes e o controlo da reunião”.
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