João Dias: transformação digital e a revolução da inteligência artificial em Portugal

Na última década, João Dias integrou a administração da EMEL (Empresa de Mobilidade e Estacionamento de Lisboa) e da AICEP (Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal), tendo também assumido a presidência da AMA (Agência para a Modernização Administrativa). Em 2018, foi distinguido como Best Digital Leader no âmbito dos Portugal Digital Awards. Nesta entrevista - inserida num projeto do Expresso com o apoio da Axians - o atual pró-reitor da Universidade NOVA para a Inovação Administrativa, Transformação Digital e Comunicação sublinha a mudança profunda trazida pelo uso da inteligência artificial (IA).

Transformação digital: um processo contínuo

Podemos dizer que a transformação digital é um tema com o qual lida de forma muito próxima?

Procuro estar cada vez mais próximo do tema, mas, como o mundo e a tecnologia evoluem a um ritmo muito acelerado, isso implica uma aprendizagem permanente. É um caminho contínuo para nos mantermos minimamente atualizados e conseguirmos aproveitar, em cada momento, o melhor das potencialidades que a tecnologia disponibiliza.

Que benefícios resultam destes processos de transformação digital?

Quando a transformação digital é realmente levada a sério, traduz-se numa alteração profunda da forma como uma organização trabalha e opera. Há, por isso, uma verdadeira metamorfose a conduzir. A gestão da mudança - e a própria mudança organizacional - é extremamente exigente e desafiante. Para ser bem executada, tem de mobilizar praticamente todas as áreas da organização. A tecnologia funciona como o facilitador e, agora, a IA é o grande potenciador que permite tornar esse processo viável. Trata-se de algo complexo, que exige envolvimento alargado, sobretudo da gestão de topo.

Liderança e desafios na mudança organizacional

Enquanto líder nesta área, quais foram os desafios mais difíceis?

De forma curiosa, os obstáculos maiores nem sempre passaram por identificar exatamente o que era necessário fazer ou por escolher as tecnologias mais adequadas. Muitas vezes, a dificuldade esteve em garantir a adesão - o alinhamento e o compromisso - não só da gestão de topo e dos colegas de administração, como também do conjunto da organização. Existe uma tendência natural para permanecermos na zona de conforto e repetirmos aquilo que sempre foi feito. Chegar a um ponto - ou a uma fase da vida da organização - em que se afirma que a forma de trabalhar vai mudar de maneira significativa, exigindo adaptação de todos, é uma decisão ousada e, por vezes, gera resistência.

EMEL: estacionamento e bicicletas partilhadas como marcos digitais

Que problemas concretos tinham de resolver?

Havia dois grandes tipos de problemas na relação com o cliente. No caso dos parquímetros, por exemplo, se alguém se deslocava para uma reunião e precisava de pagar, muitas vezes não conseguia: vários parquímetros estavam avariados, o que tornava tudo muito inconveniente. Já era desagradável ter de pagar e, além disso, o próprio processo de pagamento era difícil. Em muitas situações, as pessoas acabavam multadas porque o parquímetro não funcionava ou porque se atrasavam na reunião e não tinham forma de regularizar o pagamento.

Um dos desafios, portanto, foi resolver e simplificar essa interação com o cliente e, na altura, criámos uma aplicação que permitia pagar o estacionamento à distância. Há muitos anos, quando ainda se falava pouco em aplicações, disponibilizar uma aplicação que, com toda a conveniência, permitisse pagar remotamente, prolongar o estacionamento ou terminá-lo a qualquer momento foi, naquele contexto, algo algo disruptivo.

Em paralelo, existia uma segunda frente ligada aos serviços internos da operação: o conjunto de operacionais não tinha métodos digitais para realizar a fiscalização. Era tudo feito em papel, com pouca rastreabilidade e sem inteligência por trás de toda a operação. Estes foram os dois grandes desafios com que nos debatemos.

Consegue apontar algum momento decisivo?

Talvez o marco mais evidente tenha sido o lançamento da aplicação de pagamento do estacionamento. Esse passo demonstrou que uma empresa municipal, pública e bastante tradicional conseguia fazer algo muito inovador numa altura em que nem muitas empresas privadas o faziam. Em geral, associamos esse tipo de avanço a setores mais digitais como a banca e os seguros - e, ainda assim, foi possível fazê-lo.

Um segundo momento relevante terá sido o lançamento do sistema de bicicletas públicas partilhadas, em que tudo - desde a adesão e o registo até à operação do ponto de vista do utilizador - era igualmente realizado através de uma aplicação. Foi um salto interessante para a época.

É essencial que a administração pública dê este tipo de exemplos?

Não devemos render-nos à ideia de que apenas o setor privado - sobretudo os setores mais dinâmicos, mais rentáveis e com mais recursos, como a banca, os seguros ou a alta finança - é que pode estar na linha da frente do digital. Naquele momento, foi muito relevante que uma empresa pública municipal acompanhasse boas práticas e a dinâmica que existia nas áreas mais avançadas da economia.

Portugal e a IA: tendências na transformação digital segundo João Dias

Como avalia a evolução do digital em Portugal ao longo da última década?

Os Portugal Digital Awards, onde sou membro do júri observador, evidenciam uma tendência clara: a transformação digital alargou-se a muitas outras áreas da economia. Muitos setores adicionais - incluindo o setor público, diferentes ramos da indústria e dos serviços - passaram a apresentar projetos a concurso, e essa dinâmica disseminou-se para além da banca, dos seguros e das telecomunicações.

Hoje, parece-me que qualquer organização, em qualquer setor - incluindo o setor público e o terceiro setor - precisa de promover esta modernização: trabalhar e operar melhor, com mais eficiência, recorrendo à tecnologia e ao digital. É uma tendência que não tem regresso.

Consegue antecipar alguma tendência no curto e médio prazo?

Vivemos mais um salto e mais um momento disruptivo com esta nova revolução tecnológica - talvez a mais potente da história da humanidade - que é a inteligência artificial. Todas as organizações terão de aprender a usar bem o potencial desta ferramenta, com muita consciência, porque envolve riscos significativos, mas vai provocar uma mudança disruptiva completa na forma como qualquer organização opera.

Talvez soe radical, mas não acredito que uma organização, em qualquer setor, consiga ser produtiva, competitiva e apresentar bom desempenho sem fazer um uso eficaz da inteligência artificial.

Para lá da inteligência artificial, há mais alguma área a acompanhar? Ou ainda vamos surfar esta onda durante muito tempo?

Temos de continuar a dedicar muita atenção à experiência do cliente e à experiência de utilização. No mundo da tecnologia, isso é por vezes tratado como secundário, mas, pela minha experiência nas várias organizações por onde passei, considero que é um elemento determinante na transformação digital: usar o digital para simplificar a vida do cliente, tornando toda a interação com a nossa organização o mais fácil, o mais fluida e o mais intuitiva possível. E, nesse sentido, a própria inteligência artificial abre agora novas possibilidades para melhorar essa relação.

O que falta no ecossistema digital português

O que considera estar em falta no ecossistema digital em Portugal?

Pelo que fui sentindo - quer nas conversas com pares, quer no período em que estive como presidente da AMA, dialogando com muitos dirigentes da administração pública e também de empresas privadas -, muitas vezes a gestão de topo não estava ainda totalmente sensibilizada para a importância e o papel que a tecnologia, o digital e agora a inteligência artificial têm na capacidade de uma organização mudar para funcionar melhor. Isto inclui aumentar a eficiência operacional e melhorar a relação e a experiência do cliente.

Tenho a perceção de que, muitas vezes, são os quadros intermédios - talvez por disporem de mais tempo para se informarem e por terem mais conhecimentos tecnológicos - que querem avançar, que identificam oportunidades e até conhecem soluções capazes de elevar o desempenho da organização. Já ao nível da gestão de topo, por vezes não existe a mesma sensibilidade nem a mesma apetência para compreender o impacto e a importância que o investimento nestas áreas pode ter.

É crucial que isso mude?

Sim, considero isso fundamental para que estes processos sejam eficazes e não se limitem a iniciativas pontuais. Uma coisa é executar projetos isolados de transformação digital numa ou noutra área, ou lançar alguns pilotos de inteligência artificial. Isso, felizmente, tem acontecido, mas é pouco - não chega e não basta.

Outra coisa é concretizar um projeto verdadeiro e transversal, que transforme a organização de forma abrangente, alavancado pelas novas tecnologias e, em particular, pela IA. Existem ainda poucas empresas a fazer esta mudança profunda; porém, as que a conseguirem concretizar vão dar um salto e afastar-se por completo da concorrência.

Conselhos para inovar no digital em Portugal

Para terminar, que conselho deixa a quem quer inovar no digital em Portugal?

Diria que há duas condições - ou dois conselhos - a reter. Em primeiro lugar, explorar ao máximo as potencialidades e compreender bem o que a inteligência artificial pode trazer, porque é efetivamente disruptiva e permite alcançar possibilidades que antes eram inimagináveis; a fasquia subiu muito. Aquilo que era o padrão da transformação digital há três anos tornou-se claramente insuficiente face ao que a inteligência artificial permite hoje. Por isso, dominar bem a inteligência artificial é absolutamente crítico para desenvolver projetos de transformação digital que atinjam todo o seu potencial.

Em segundo lugar, é decisivo garantir a adesão da gestão de topo. Sem o apoio da liderança máxima da organização, torna-se muito difícil evoluir dos pilotos que muitas organizações estão a fazer para uma transformação verdadeiramente transversal e holística em toda a empresa.

Ouça a entrevista aqui.