Geração Z: quando os mais novos criticam os mais novos no trabalho

Durante anos, foram tratados como o “caso sensível” do mundo laboral. Agora, os primeiros representantes da Geração Z já ocupam cargos de chefia. E, de forma inesperada, são precisamente eles que começam a apontar o dedo ao estilo de trabalho de colegas mais novos - pessoas que, em teoria, deveriam estar do mesmo lado.

Quando os mais novos criticam os mais novos

Até aqui, o guião do conflito geracional era previsível: chefias mais velhas queixavam-se de pouca lealdade, falta de garra e exigências excessivas; os mais jovens respondiam com salários baixos, cultura de horas extra e ausência de propósito no emprego. Esse padrão continua enraizado, mas está a sofrer uma viragem pouco habitual.

Sondagens recentes indicam que responsáveis de RH classificam a Geração Z como particularmente difícil de gerir. Uma fatia significativa considera os jovens colaboradores o grupo mais complicado dentro das empresas. O elemento surpreendente: muitas dessas críticas já não vêm apenas de gestores mais experientes, mas também de decisores muito jovens - nascidos entre meados dos anos 1990 e o início da década de 2010.

A geração que durante muito tempo foi vista como vítima de culturas empresariais rígidas começa agora a olhar-se ao espelho - e não poupa nas críticas.

Isto colide com um estereótipo popular: a ideia de uma juventude totalmente solidária e hiperprogressista, unida contra “os mais velhos”. Na prática, dentro da própria Geração Z estão a chocar visões bastante diferentes sobre carreira, ética de trabalho e projecto de vida.

O que incomoda os jovens líderes nos seus pares

Quem conversa com profissionais de RH e com chefias de equipa muito jovens ouve queixas semelhantes. O alvo não é “a juventude” de forma indiscriminada, mas sim certos padrões de comportamento que, no quotidiano, acabam por gerar frustração.

• Baixa tolerância à frustração: pequenos contratempos ou feedback mais crítico levam alguns a desligar-se ou a fantasiar imediatamente com uma demissão.
• Elevado nível de exigência: procura de propósito, flexibilidade e progressão rápida - a par de pouca vontade para assumir tarefas rotineiras.
• Mentalidade de “quiet quitting”: separação rígida entre trabalho e vida pessoal, que alguns líderes de equipa interpretam (por vezes erradamente) como desinteresse.
• Comparação constante: as redes sociais alimentam a sensação de estar sempre a ficar para trás, o que aumenta a impaciência.

Os próprios líderes jovens, da mesma faixa etária, reagem de forma particularmente sensível. Querem provar que conseguem entregar mais do que o cliché do “grupo do TikTok preguiçoso” sugere. E esperam que os colegas também se empenhem mais.

O equilíbrio entre work-life balance e pressão por resultados

Uma das tensões internas passa pela forma como se vive o work-life balance. Uma parte da Geração Z traça um limite nítido: terminou o horário, terminou o trabalho; a disponibilidade fora do período laboral é rejeitada de forma consistente. Outra parte - sobretudo quem está a subir para funções de gestão - lê esta postura como comodismo.

Muitos jovens em posições de liderança sentem um “duplo aperto”: querem evitar os erros das gerações anteriores, mas também pretendem avançar depressa na carreira. Quem ambiciona subir tende, ainda assim, a trabalhar mais horas, a assumir mais responsabilidade - e, por isso, sente que colegas da mesma idade o deixam sozinho.

Uns dizem: “A minha vida é mais importante do que o trabalho.” Os outros: “Sem passos extra não há progressão.” Ambas as ideias existem na Geração Z - e agora chocam abertamente.

O que as sondagens mostram, em concreto

Uma sondagem muito citada junto de responsáveis de RH nos EUA ilustra bem esta mudança: uma grande parte dos profissionais inquiridos coloca a Geração Z como o grupo mais difícil dentro da organização. O dado relevante é que, entre os participantes, não estão apenas gestores experientes com mais de 40 anos, mas também decisores de RH bastante jovens.

Deste cruzamento resulta um retrato mais matizado:

Perspectiva	Impressão sobre a Geração Z
Chefias mais velhas	Apontam frequentemente pouca lealdade, demasiadas exigências especiais e falta de resistência.
Chefias jovens (Geração Z)	Criticam falta de profissionalismo, pouca fiabilidade e visão de curto prazo.
Jovens colaboradores (Geração Z)	Sentem estruturas desactualizadas, comunicação fraca e pouco interesse real no seu desenvolvimento.

Forma-se, assim, um puzzle geracional em que todas as partes se sentem, em certa medida, injustiçadas - e, ainda assim, acabam por falar umas ao lado das outras.

Como as empresas podem lidar com o conflito interno

A divisão dentro da Geração Z não tem de ser, por si só, prejudicial para as empresas. Quando é reconhecida, pode até tornar-se uma vantagem. Em muitos casos, jovens líderes têm uma perspectiva dupla valiosa: entendem as expectativas da gestão de topo e, ao mesmo tempo, conhecem a realidade quotidiana dos seus pares.

No dia a dia, alguns instrumentos práticos incluem:

• Papéis e expectativas bem definidos: colaboradores jovens beneficiam de objectivos claros, critérios compreensíveis para avaliar desempenho e progressão - em vez de promessas vagas.
• Cultura de feedback sem dramatização: feedback frequente e rápido ajuda a resolver problemas pequenos antes de se transformarem em frustração.
• Flexibilidade com regras: horário flexível, opções de teletrabalho e modelos de quatro dias podem funcionar, desde que metas e responsabilidades estejam bem acordadas.
• Percursos de progressão visíveis: quem quer crescer precisa de ver etapas e requisitos concretos - e não apenas diapositivos apelativos em apresentações.

As chefias jovens têm aqui um papel decisivo. Podem actuar como tradutores entre a direcção e uma força de trabalho mais recente - desde que não vivam apenas da demarcação em relação a pessoas da sua própria idade.

Porque a Geração Z é tão desigual por dentro

Uma parte desta clivagem explica-se pelo contexto em que esta coorte cresceu. Muitos foram moldados por crises económicas, confinamentos durante a pandemia e uma disponibilidade digital permanente. Escola, universidade e os primeiros empregos aconteceram, em parte, quase totalmente online. Isso influenciou profundamente a forma como encaram o trabalho.

Por exemplo, quem terminou o curso durante a pandemia conheceu o trabalho sobretudo como videoconferências, janelas de chat e ferramentas de gestão de tarefas. Para esse grupo, estar no escritório não é um padrão “natural”, mas antes uma excepção. Já outros, que passaram por ambientes de formação mais tradicionais, atribuem mais valor à proximidade presencial e ao “ter contacto directo”.

A isto soma-se o efeito das redes sociais: o sucesso parece fácil, e o esforço visível surge muitas vezes curto e glamoroso. A parte lenta e pouco excitante de uma carreira - aprender, repetir, criar rotinas - raramente aparece no feed. O resultado é mais impaciência e uma procura constante pelo salto rápido.

Termos que voltam sempre à discussão

À volta da Geração Z surgem continuamente novos rótulos. Três aparecem com frequência e podem ser distinguidos com clareza:

• “Quiet quitting”: cumprir apenas o que está no contrato - sem extras, sem trabalho adicional não pago.
• “Career cushioning”: manter um plano B em paralelo com o emprego, por exemplo com actividades extra ou candidaturas contínuas.
• “Bare minimum Monday”: tendência vinda das redes sociais em que o início da semana é feito, de propósito, com menos pressão, para reduzir o stress.

Mesmo quando estes fenómenos vêm do seu próprio grupo etário, jovens líderes tendem a avaliá-los com alguma desconfiança. Reconhecem necessidades legítimas de protecção contra a sobrecarga, mas receiam que, a longo prazo, as equipas percam capacidade de execução.

O que se pode inferir para o mercado de trabalho germanófono

Muitas destas dinâmicas não se limitam aos EUA: também se observam, de forma semelhante, na Alemanha, Áustria e Suíça. A escassez de mão-de-obra qualificada reforça a tendência: quem é jovem e tem uma formação procurada encontra, muitas vezes, uma nova oportunidade com rapidez. Isso baixa a barreira para abandonar empregos insatisfatórios - e aumenta a pressão sobre as empresas para levarem a sério as expectativas da nova geração.

Ao mesmo tempo, o conflito dentro da própria geração mostra que a Geração Z é muito menos homogénea do que frequentemente se afirma. Entre os “fãs do propósito”, que colocam o sentido acima de tudo, e os perfis de carreira que se afastam deliberadamente da narrativa do lazer, há diferenças enormes. Quem tratar todos por igual vai falhar - tanto na liderança como no recrutamento.

Para as organizações, porém, isto também abre oportunidades. É possível formar equipas de forma mais intencional: líderes jovens ambiciosos, que exigem desempenho, combinados com colaboradores que valorizam fortemente equilíbrio, sustentabilidade e saúde mental. Em estruturas bem moderadas, podem emergir modelos de trabalho realistas, que não regressam ao maratona de escritório dos anos 1990, mas também não descartam toda a responsabilidade.

No fim, a conclusão é pragmática: o problema não é “a juventude”, mas sim a gestão de atitudes muito diferentes em relação ao trabalho e à vida dentro do mesmo grupo etário. O facto de a Geração Z começar agora a discutir isto às claras pode ser um ponto de partida - desde que as empresas escutem e transformem o tema em algo mais do que a próxima manchete.

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