Entrevista a Francisco Pedro Balsemão: Impresa e parceria com a Media for Europe

Francisco Pedro Balsemão e a liderança da Impresa

Define-se como um “jornalista falhado”. Durante anos, evitou entrar no grupo criado pelo pai por achar que não havia um lugar para si. Ainda assim, há uma década comanda a Impresa como presidente executivo (CEO). Concorrer ao cargo foi uma decisão assumida - e acabou por se tornar o CEO mais jovem de sempre do PSI-20, com a mesma idade que Francisco Pinto Balsemão tinha quando lançou o Expresso.

As iniciais coincidem, a forma de estar não. Francisco Pedro Balsemão, agora com 46 anos, descreve-se como mais emotivo e mais presente. Na biografia, o pai identificava no filho mais novo “um lutador, com vida profissional, pessoal e cultural própria”, mas, acima de tudo, alguém com “espírito familiar profundo” e, entre os descendentes, “o único com coragem de dar o peito às balas” para assumir o negócio.

O herdeiro faz uma separação rigorosa entre o plano íntimo e o plano público: em assuntos de trabalho, prefere dizer “Dr. Balsemão”. Mesmo depois da morte do pai, em outubro - uma ausência que, pelas muitas vezes em que ainda o menciona no presente, parece nem sempre caber na realidade.

Do lado dos jornalistas, poucas vezes uma entrevista foi tão acessível: bastou subir no elevador. Francisco Pedro recebe-nos no seu gabinete, pequeno e austero, sem traços de culto à personalidade do fundador.

O pedido para conversar com o gestor multiplicou-se depois de se ter concretizado a entrada na Impresa dos italianos da Media for Europe (MFE) - controlada pela família do antigo primeiro-ministro Silvio Berlusconi -, com a injeção de €17,32 milhões para assegurar 32,9% do capital, tornando-se um parceiro estratégico central. Francisco Pedro explica que escolheu o Expresso não por esperar um “passeio no parque”, mas por ser o título com maior impacto.

O ambiente não é desconfortável: trabalho é trabalho. Conhece bem os jornalistas com quem fala e é confrontado logo no início com a intenção de que esta fosse uma entrevista “normal”. Entre alguns momentos de contenção e outros de surpresa, acabou por ser, no essencial, uma conversa como tantas outras.

Antes de avançarmos, uma pergunta: acha que esta entrevista será mais simples por ser conduzida por jornalistas do Expresso, que trabalham na Impresa, grupo de que é acionista e ao qual preside?

O Expresso já mostrou, vezes sem conta, que não faz entrevistas fáceis, a quem quer que seja. Estou preparado.

Media for Europe (MFE) e Impresa: parceria estratégica

A chegada de um acionista de referência à Impresa parece demasiado perfeita para ser verdade. Um grupo como a Media for Europe (MFE) entra com uma posição minoritária, sem lugar na comissão executiva, sem controlo da gestão e pagando um preço que se diz ser simpático. O que é que a MFE procura na Impresa?

Este processo negocial vem de trás e encaixa nos objetivos estratégicos de ambas as empresas. A MFE segue uma estratégia pan-europeia que, em 2025, ficou ainda mais reforçada com a compra de 75,6% da ProSieben, na Alemanha, com presença também na Suíça e na Áustria. Do nosso lado, sendo a Impresa o maior grupo de comunicação social privado em Portugal, entendemos que há uma janela para fazer aquilo que já vínhamos a discutir internamente: crescer com uma ambição além-fronteiras. E esse olhar para fora implica, acima de tudo, ligação a quem está no mesmo sector, que também é uma empresa familiar, com robustez financeira reconhecida - os resultados da MFE de 2025 são francamente bons - e que coloca a Impresa num palco mais amplo perante os desafios das grandes plataformas tecnológicas, como a Alphabet, a Meta ou o TikTok. Para nós, integrar algo maior faz todo o sentido.

Mas, afinal, qual é a grande atração da Impresa para a MFE? Portugal é um mercado pequeno e a Impresa tem problemas de dívida…

É um facto que o mercado português é menor do que outros onde eles atuam. Ainda assim, a Impresa tem marcas com enorme relevância no país; são ativos credíveis, com um nível de faturação bastante elevado, e isso é atrativo. Além disso, no ano passado apresentámos resultados que sugerem o arranque de um novo ciclo, mesmo antes da entrada da MFE. E há um fator decisivo: confiança. Estamos a falar de empresas familiares, com uma lógica de médio e longo prazo. Eles veem-nos como um parceiro para permanecer.

O acordo parassocial assinado entre a MFE e a Impreger (empresa controlada pela família Balsemão) inclui o compromisso de a Impresa distribuir pelo menos 50% dos resultados em dividendos. Isso é novo, porque o seu pai queixava-se de nunca os ter recebido. A garantia de que, havendo lucros, pelo menos metade será distribuída foi um incentivo?

É natural que a MFE queira algum retorno. Falamos de negócios que procuram sustentabilidade, mas que, inevitavelmente, têm de gerar lucro - até porque é isso que permite reinvestir e crescer. A MFE sabe que esse novo ciclo que a Impresa está a iniciar tem de ser sustentado por resultados. Para haver dividendos, é necessário haver lucro, mas também é preciso investir, reforçar fundo de maneio e usar valores para amortizar a dívida.

O facto de a MFE ter ficado com uma posição relevante não abre caminho a querer, no futuro, a maioria do capital?

O acordo parassocial não estabelece o que acontecerá depois de três anos. Portanto, o que vier a seguir a esse período está, de facto, em aberto.

Durante três anos nem a Impreger nem a MFE podem mexer nas posições acionistas? Depois disso podem aumentar participações?

Sim, depois ficam todas as opções em cima da mesa. É normal que, nestas circunstâncias, o novo acionista confie no parceiro local: não conhece o mercado português e aposta na nossa experiência. Haverá, naturalmente, um período para nos conhecermos melhor e definirmos posicionamento.

Se, no fim desses três anos, a MFE decidir sair, a família Balsemão estaria disponível para recomprar?

O essencial, hoje, é que a MFE é o nosso parceiro ideal. Estes três anos são decisivos para termos ao nosso lado alguém com esta robustez e com a mesma visão. Do nosso lado, a família Balsemão pretende manter-se com robustez e a mesma visão. Há investimento de ambas as partes: financeiro do lado deles, e, do nosso, um investimento de confiança.

Vocês não estão a sair aos poucos?

O que posso dizer é que queremos ficar, enquanto esta parceria existir e estiver a correr bem. A intenção é que ambos permaneçamos na Impresa.

A Impreger não teria dificuldades em aceitar ficar como acionista minoritário se a MFE avançasse para uma posição maioritária?

Preferia que isso fosse respondido ao nível do acionista da Impreger, a Balseger - detida em partes iguais pelos cinco filhos de Francisco Pinto Balsemão. Eu não sou o único acionista e, aqui, falo como presidente do conselho e CEO; não posso responder a isso sozinho. O que posso afirmar é que a intenção é manter e reforçar esta parceria ao longo dos próximos três anos. E depois também.

Em março completou 10 anos desde a sua tomada de posse como presidente executivo da Impresa. Consegue ver-se, daqui a mais 10 anos, como acionista e presidente?

Como presidente, isso não depende apenas de mim: depende, naturalmente, dos acionistas. Como acionista, a família Balsemão não planeia sair.

Será, para si, um casamento para a vida com a Impresa, como foi com o seu pai?

A minha causa é a causa da Impresa. Acredito na liberdade, na liberdade de expressão. Estas não são palavras do Dr. Balsemão, a quem venho suceder; são palavras minhas. Acredito que o nosso papel é cada vez mais necessário. Somos mais de 900 pessoas no grupo, com uma equipa ótima; somos necessários. A Impresa é necessária. Enquanto sentir que sou preciso, fico, porque acredito que isto é muito importante para a sociedade portuguesa.

Quando é que percebeu que esta seria a sua causa?

Desde criança: o meu pai chegava a casa com vários jornais debaixo do braço e punha-nos a ler. Recordo-me bem de ler a “Blitz”, que nessa altura era o jornal “Blitz”. Lia também a concorrência; lia o “O Independente”, achava graça, era irreverente. Sempre tive muito interesse por jornais - é uma curiosidade pelo que se passa no mundo e também por coisas mais metafísicas.

Em que momento isso passou a ser uma missão?

Antes de chegar aqui, já percebia que seria feliz neste universo, mas também senti que tinha de estar algum tempo fora para ganhar experiência. Sempre quis trabalhar neste meio. Fiz parte da direção do jornal da faculdade e, quando estive em Inglaterra a fazer o mestrado, também escrevi para o jornal da universidade.

Nunca quis ser jornalista?

Eu gostava de ter sido jornalista. Sou um jornalista falhado.

Porque é que não seguiu esse caminho?

Porque Direito oferecia mais saídas. E também fui bastante empurrado para Direito pelo meu pai. A minha irmã Joana tentou Jornalismo, não correu bem, não gostou, e ficou a perceção de que, se não tinha funcionado com ela, também não iria funcionar comigo. Por isso, fui para Direito.

Mas sente que tem alma de jornalista?

Sim. Sou muito curioso, gosto de escrever, de ler, de ouvir - como vocês estão a fazer agora - e sou muito trabalhador. Não sei se seria bom ou mau jornalista, mas seria, seguramente, jornalista. Tenho muita admiração pelo trabalho dos jornalistas.

Disse isso ao seu pai? Como reagiu?

Sim. Cheguei a ponderar fazer um estágio aqui dentro. Ele disse-me que já não fazia sentido, que era tarde. Felizmente, mantenho contacto com os jornalistas.

Mas teve um podcast.

É verdade. Não posso dizer que seja jornalista, porque não tenho carteira, mas entrevistar e pesquisar sobre as pessoas com quem falei deu-me imenso gozo. Sempre gostei de jornais, era uma relação muito intensa. Depois veio a televisão, que não é só jornalismo. E desde cedo também me interessou a ficção, o entretenimento, os conteúdos como um todo.

No fim, acabou por lhe calhar o fardo mais pesado: a gestão.

Não encaro isso como um fardo - ou então seria masoquista. Entrei aos 29 anos como diretor de recursos humanos da Impresa; fui convidado porque o anterior responsável se demitiu. Já tinha dito que talvez fosse melhor não vir, que não existia um cargo desenhado para mim, mas surgiu a oportunidade. Eu já trabalhava na área de recursos humanos e tinha uma veia jurídica; fazia sentido para o meu perfil. Dois anos depois, acumulei com a área jurídica, porque o diretor jurídico também se demitiu. E, passado mais um ano, houve mudanças na administração e passei a administrador executivo com os dois pelouros. Fui assumindo funções conforme iam surgindo. Quando o meu antecessor, Pedro Norton, se demitiu, falei com ele e com o Dr. Balsemão e disse que me candidatava. Houve um processo de deliberação e senti alguma preocupação, provavelmente pelo peso de responsabilidade que o cargo traz.

Não se arrependeu - até porque continua no lugar.

Não me arrependo de nada. Gosto muito do que faço. É uma responsabilidade enorme. Hoje, os meus irmãos são também acionistas da Balseger - o nosso pai tinha a maioria do capital social; agora estamos em partes iguais, eu com 20% e eles, em conjunto, com 80% - e continuo, felizmente, a ter a oportunidade de estar aqui. Acima de tudo, tenho orgulho em exercer esta função.

“Antecipámos um movimento multinacional ou pan-europeu que é mais interessante do que dentro do país, onde o crescimento é mais limitado”

Quando se fala em media, lembramo-nos da família Murdoch e da série “Succession” - em ambos, a relação entre irmãos não é pacífica. No vosso caso foi tranquilo?

Já me disseram que “Succession” se inspira na família Murdoch e já me aconselharam a ver, mas ainda não tive oportunidade. Nós somos cinco irmãos e temos uma relação ótima.

Ninguém o contesta?

Não. Assumi estas funções de forma consensual e assim se mantém. Os meus irmãos apoiam-me, mas também recorro muito aos conselhos deles, e há formalismos que seguimos. Já era assim com o Dr. Balsemão; mantivemos e até reforçámos a nossa forma de organização. Fazemos reuniões formais, com agenda e documentação.

Se algum de vocês quiser vender a sua posição, existe direito de preferência para os restantes?

Há um acordo parassocial que regula a relação entre os acionistas da Balseger e uma das cláusulas prevê que, se existir essa intenção - que atualmente não existe -, a venda deve, preferencialmente, ser feita a um dos irmãos.

O que é que mudou na Impresa com a entrada da MFE?

Ainda é cedo para falar em grandes mudanças. Aproveitámos este momento para fazer ajustes na governação, mudanças lideradas pela Impreger, porque mantemos controlo efetivo sobre a Impresa. Isso faz parte do acordo parassocial: não foi a MFE que impôs alterações às pessoas. Fomos nós que entendemos que era uma altura de mudança e que fazia sentido ajustar de acordo com a nossa visão de futuro, alinhada com o plano estratégico. É um plano assente em quatro pilares: foco nos negócios e nas marcas mais importantes; expansão contínua no digital, porque é aí que estão a migrar espectadores, leitores e ouvintes; diversificação dentro do nosso negócio central, por exemplo na área de eventos; e otimização através de um projeto iniciado no ano passado, chamado Impresa 2028, que inclui redução de custos e, se fizer sentido, alienação de ativos que não sejam essenciais. A MFE segue uma lógica muito semelhante: execução, sem floreados, sem dispersão. A mudança mais visível, desde então, foi a entrada de três administradores não executivos no conselho de administração da Impresa - pessoas da MFE com grande experiência financeira, comercial e digital.

Dos €17,3 milhões colocados pela MFE na Impresa, quanto vai ser usado para reduzir dívida?

Não vou quantificar. O dinheiro será usado para amortizar dívida, reforçar fundo de maneio e investir na componente tecnológica.

A participação na Impresa será integrada na operação da MFE em Espanha?

Não pertencemos ao grupo MFE como acontece em Espanha ou na Alemanha, onde eles têm empresas que controlam. A nossa ligação é com Itália.

Portugal passa a ser uma província espanhola num negócio ibérico?

Nada do que discutimos com a casa-mãe da MFE aponta nesse sentido. As minhas relações são com Itália. Dito isto, pode fazer sentido, por exemplo do ponto de vista comercial, haver ligação a Espanha: muitos centros de decisão, nomeadamente em investimento publicitário, estão sediados em Espanha e podem surgir oportunidades.

Consolidação, dívida e o valor do Expresso e da SIC

Todos os grandes grupos de comunicação social em Portugal tiveram mudanças acionistas nos últimos anos - da Media Capital e Medialivre (ex-Cofina) à Global Media. A Impresa foi a última. Isso teve a ver com a vontade do seu pai de manter a maioria do capital?

Para responder, é preciso olhar para a história longa da Impresa, e não apenas para o período recente. A Impresa tem 53 anos, desde o lançamento do Expresso, e desde então tivemos vários parceiros e acionistas relevantes. Quando nasceu a SIC, a participação do Dr. Balsemão era cerca de 25%; existiam acionistas nacionais, como o grupo Mello, e estrangeiros, como a Globo. Mais tarde, na própria Impresa, tivemos a Pallas, uma empresa espanhola que entrou na ida para a Bolsa. Nas revistas, contámos com os suíços da Edipresse e com a brasileira Abril. Tivemos muitos sócios de referência ao longo do tempo, incluindo a família Ruella Ramos no início do Expresso. Sempre acreditámos na força das parcerias. Talvez isso tenha ficado menos visível porque, nos últimos anos, não foi tanto assim. Apesar de a Impresa estar cotada, o capital disperso foi relativamente baixo. Quando fui mandatado pelo Dr. Balsemão e pela família para encontrar um parceiro de referência, olhámos para fora e procurámos, mais uma vez, ser pioneiros na forma como antecipamos tendências. E o primeiro grande grupo de media a procurar um parceiro de referência fomos nós. Sem desprimor para os acionistas dos nossos principais concorrentes, este foi um movimento estratégico que partiu de nós. É um caminho de consolidação com um grupo estrangeiro - e é o único em que nos revemos. Há outros grupos internacionais que admiramos, mas aquele com quem nos identificamos, em termos estratégicos, é a MFE. Houve vontade de conversar e o desejo de estabilidade acionista foi mútuo.

Esses contactos começaram há muito?

Os principais aconteceram em 2025, mas já nos conhecíamos há anos.

Disse que foi mandatado pelo seu pai para procurar um parceiro de referência. A cedência do controlo acionista foi uma decisão que começa nele.

A decisão começa no Dr. Balsemão e na família Balsemão. Essa procura foi-se intensificando e, ao mesmo tempo, recebemos, de forma reativa, várias propostas que não nos interessavam. Ele nunca foi incoerente: dizia que queria manter controlo, e nós, neste momento, mantemos controlo. Já não é com uma maioria de capital de 50,1%, mas o controlo mantém-se.

Não foi doloroso para ele?

Foi, acima de tudo, uma decisão para colocar o grupo um passo à frente, que era o objetivo dele. Estar à frente passa, inevitavelmente, por consolidação. Não há outra forma séria de olhar para o futuro. Se olharmos para fora, vemos nos Estados Unidos a Paramount a comprar a Warner; na Europa, uma integração vertical da RTL a comprar a Sky Deutschland; e a DPG Media, na Bélgica, a fazer várias compras no Benelux. A consolidação é inevitável.

“Acredito na liberdade de expressão. O nosso papel é cada vez mais necessário”

O seu pai insistia que os grupos de media tinham de ganhar escala e, nos últimos anos, foram noticiadas conversas entre a Impresa e a Cofina (atual Medialivre). Paulo Fernandes, que liderou a Cofina, disse que a união não avançou porque o seu pai não queria descer dos 50,1%. Afinal, não aconteceu por falta de propostas interessantes?

O grupo sempre entendeu que fazia sentido ter um parceiro do sector, mas não aconteceu antes porque não houve oportunidade. Houve propostas, incluindo algumas do estrangeiro, mas optámos por não avançar. Quando chegou o momento certo, escolhemos o parceiro certo. No ano passado foi quando houve mais negociações, mas já estávamos à procura do parceiro certo. É natural que tenham existido múltiplos contactos ao longo dos anos, entre grupos nacionais - nem eu tive conhecimento de todos -, mas isso seria um movimento diferente, de crescimento dentro do país. O que fazemos agora é antecipar um movimento multinacional ou pan-europeu, que considero mais interessante do que uma operação exclusivamente interna, onde o potencial de crescimento é mais limitado.

Antes de assinarem com a MFE, houve notícias de que a Impresa estaria desesperada, à beira do precipício.

Se fizerem uma pesquisa na internet com as palavras “Impresa” e “falência”, encontram notícias desde 2005. Não estou a brincar: há mais de 20 anos que se fala disso. Isso leva-me a concluir que, como somos um grupo com enorme credibilidade, também há invejas; há quem gostasse de nos ver cair. No ano passado essa vontade tornou-se mais visível em determinadas pessoas e meios, muito vocais.

Está a referir-se a alguém em concreto?

Basta ver as notícias. A verdade é que isso gerou rumores, contrainformação e desinformação. Nós continuámos a fazer o nosso trabalho e já estávamos em negociações com a MFE. Quanto à situação financeira: temos uma dívida que nasce em 2004, quando a Impresa comprou ao BPI os 49% da SIC que ainda não detinha, por €152 milhões. Em 2008, a dívida atingiu €259 milhões, o máximo de sempre do grupo, em plena crise. A partir daí, era obrigatório reduzir. Fomos conseguindo baixar porque gerámos cash flow suficiente; houve períodos em que foi mais rápido e outros em que, por várias razões, não foi possível.

Há uma transformação estrutural nos media há muito tempo, à qual se somaram acontecimentos complexos - pandemia de covid-19, o ataque informático ao grupo, a guerra na Ucrânia. Essa combinação acelerou a decisão de procurar um parceiro de referência?

Estou há 10 anos nestas funções e, há 10 anos, fui mandatado para procurar um parceiro internacional de referência que permitisse manter controlo da empresa, partilhasse valores e tivesse - não escondo - robustez financeira. Essa robustez pode ajudar-nos a enfrentar desafios que se agravaram entre 2022 e 2024, pelas razões que referiram.

A entrada da MFE é má notícia para os concorrentes da Impresa?

Isso têm de perguntar à concorrência. Quando escolhemos um parceiro destes - e quando ele também nos escolhe - é porque queremos fazer coisas boas e crescer. Os nossos concorrentes terão mais trabalho com uma Impresa mais motivada e com um parceiro internacional que nos permite crescer por outros caminhos.

Encontraram um parceiro que não tem imprensa. Se surgirem propostas para comprar o Expresso, teme que a MFE aceite para aliviar a dívida?

Quando a MFE faz um aumento de capital e passa a ser um dos principais acionistas da Impresa, não é apenas da SIC: é do todo - SIC, Expresso, todas as marcas do grupo. A MFE está convicta de que o Expresso tem valor que justifica o investimento. Para nós, o Expresso é um ativo fundamental. Temos uma vantagem competitiva por termos duas grandes marcas e, olhando à volta, os nossos concorrentes não têm duas marcas com o peso das nossas. Isto não é só porque eu, Francisco, gosto de ler o Expresso, e porque a família Balsemão tem uma ligação especial ao título; há um valor económico para o grupo Impresa. Isso leva-nos a dizer à MFE - e a demonstrar com números - que o Expresso é um ativo que deve não apenas ser preservado, mas reforçado.

Faz sentido perseguir a liderança de audiências televisivas a qualquer preço?

A pergunta é muito pertinente. A televisão desperta paixões. Há paralelos com o futebol, um certo clubismo. E, nos últimos tempos, esse clubismo intensificou-se, inclusive nas redes sociais: uma “guerra” muitas vezes alimentada de fora, e não tanto pela SIC e pela TVI. A liderança depende da estratégia de cada empresa. Para nós, a liderança é importante até ao ponto em que influencia decisões de investimento dos anunciantes. Pode soar mercantilista, mas temos de olhar para faturação e lucro da Impresa, aqui no caso da SIC. Se isso ajudar a cumprir ou superar o orçamento de publicidade, então a liderança tem relevância. Internamente, procuramos reforçar que não é liderança a todo o custo. Temos de conjugar bons resultados de audiências com gestão de intervalos e com a forma como colocamos publicidade na antena. Um exemplo claro de conciliação é a nossa estratégia de intervalos mais curtos. Em Portugal os intervalos continuam muito longos, comparando com outros países europeus e com os EUA. No ano passado introduzimos a inovação de ter três minutos por pausa no “Jornal da Noite” e tem funcionado: contribui para aumentar audiência e investimento publicitário, porque os valores praticados sobem.

Política, escrutínio e liberdade de expressão

Sente que existe alguma desconfiança do Governo em relação ao jornalismo, por ser um Governo que não gosta de ser escrutinado e vê o jornalismo como incómodo?

O Governo - como qualquer entidade que exerça poder, seja executivo, legislativo, judicial, militar, religioso, o que for - tem de ser escrutinado. E, se alguém com poder não se sente confortável com isso, então não devia ter aquele cargo.

Continua a votar PSD?

Nunca disse que votava PSD.

O seu pai fundou o PSD; não segue a família nesse sentido?

O meu pai sabia que o voto é secreto. Acho que a consciência política e cívica passa de geração em geração, mas o sentido de voto, em função de quem está a votos, vai-se formando e exercendo. Sempre votei de consciência tranquila e já votei de formas diferentes.

Não se sente obrigado a votar PSD?

Não.

Gostava de ter uma intervenção política? Está no seu horizonte?

Estou tão dedicado a isto, tão ocupado com esta causa e com esta empresa, que não penso em mais nada. O que fazemos aqui é tão importante para a sociedade que, de certa forma, esta é a minha contribuição para a pólis, por assim dizer, numa perspetiva de acrescentar algo positivo. Mas não excluo totalmente.

A polarização associada a partidos como o Chega preocupa-o?

Como cidadão, preocupa-me qualquer movimento que possa prejudicar a sociedade portuguesa, que possa fazer com que a comunidade se dilacere. Sou contra extremismos por essa razão. Os extremismos assentam em mentiras, populismos e em dizer aquilo que algumas pessoas querem ouvir. O que fazemos na Impresa vai no sentido oposto. Acredito na política da verdade, que é essencial. Não me revejo, de todo, em extremismos.

O Sindicato dos Jornalistas promoveu recentemente um debate intitulado “Microfone ou megafone? A cobertura da extrema-direita”. Há excesso de Chega na comunicação social?

Sou, acima de tudo, pró-liberdade de expressão - com limites, obviamente - e pró-responsabilização de quem tem cargos de poder. Aqui falamos de deputados e de alguns autarcas, e falamos do Chega. Devemos ouvir, permitir debate. O debate público é crucial. Censurar um tipo de debate é mais perigoso do que deixá-lo acontecer. Dito isto, se o que se diz são injúrias e difamações, dentro do enquadramento penal, existem tribunais para responsabilizar. Mas, sobretudo, acredito que o debate deve poder existir.

Família, legado e vida pessoal

A morte do Dr. Balsemão foi, para si, um momento de transição? Como é assumir o grupo sem a figura tutelar?

Nem ele estava sozinho, nem eu estou sozinho: isto é um projeto de uma equipa de mais de 900 pessoas. Não sinto que seja algo feito a solo - e ele também não sentia. Durante 10 anos tive alguém a quem reportava, com quem tinha uma relação profissional muito estruturada, além da dimensão pessoal: reuniões semanais, reportes, avaliação concreta. Isso faz falta, naturalmente. Sinto falta de alguém que tinha um conhecimento ímpar desta área, cá dentro e lá fora. De forma muito fria, era alguém que sabia dar o conselho certo no momento certo. E teve a consciência, na altura certa, de perceber que eu, como ele dizia, gostava tanto disto como ele. Mas não basta gostar: é preciso provar. Fui provando ao longo de vários anos, ainda antes de ser CEO. E, nestes 10 anos como CEO, também tive sinais do lado dele - do Dr. Balsemão - de que estava satisfeito com o meu trabalho. Falo dele enquanto presidente do conselho.

Nunca diz “o meu pai”; diz sempre o Dr. Balsemão. Como consegue essa separação tão rígida?

Entrei na empresa a 1 de setembro de 2009 e, desde esse dia, para mim ficou clara esta distinção. Nunca disse “o meu pai” aqui dentro; sempre disse “o Dr. Balsemão”. No início as pessoas estranharam e, depois, entenderam que era o que fazia sentido para mim. A lógica é simples: quando falo de trabalho é “Dr. Balsemão”; quando falávamos de Balseger, de assuntos pessoais, ou quando eu chegava a casa e o meu pai trazia os jornais, obviamente não ia dizer “Dr. Balsemão”. Para mim é a mesma pessoa, mas existe um respeito enorme. Vou sempre marcar diferenças com quem merece o meu respeito. E era importante, cá dentro, desde 1 de setembro de 2009, que ficasse claro que eu estaria aqui por mérito e não por ser filho de quem sou.

O apelido Balsemão abriu-lhe portas ou obrigou-o a trabalhar o dobro para provar valor?

O apelido Balsemão é, antes de mais, motivo de orgulho. Tenho muito orgulho no que a minha família construiu - e, em primeiro lugar, no que fez o Dr. Balsemão. E tenho muito orgulho na minha família hoje: nos meus irmãos, na minha mãe, nos meus sobrinhos, nos meus filhos. Mas qualquer sucessor, para não ser visto como alguém que está num lugar apenas por ser filho ou neto, dirá que teve de trabalhar o dobro, o triplo, ou dez vezes mais. Felizmente, procurei fazer caminho fora. Quando era advogado ou consultor de recursos humanos, quando estudava, sempre me esforcei muito. É uma das minhas características: esforço. E também gosto do que faço, o que ajuda, porque quem corre por gosto não cansa.

Gostava que um dos seus sobrinhos ou um dos seus filhos viesse a ocupar esta posição?

Primeiro é preciso perguntar-lhes. A família quer manter-se ligada ao negócio e, sobretudo, à causa da Impresa durante muitos e bons anos. Eu, gostar, gostava. Mas eles têm de querer e, neste momento, não há nenhum na empresa nem prestes a entrar. E não chega querer: é preciso provar capacidade, ter trabalho e curiosidade. Tem de ser mérito próprio. Não há outra forma. Estou aqui há 10 anos por mérito próprio.

“Eu gostava de ter sido jornalista. Sou um jornalista falhado”

O negócio já vos estragou algum Natal?

Felizmente sempre soubemos gerir. Não somos daquelas famílias que dizem que se sentam à mesa e nunca falam do negócio. Falávamos, mas, felizmente, não somos de nos zangar. Podem existir divergências, como é óbvio. E existiam, até entre mim e o meu presidente do conselho.

O seu pai foi primeiro-ministro e teve sempre intervenção política. Viu o futuro do país passar pela sala de sua casa?

O futuro do país não sei, mas lembro-me, desde pequeno, de se falar muito de política em casa. Quando o meu pai foi primeiro-ministro eu nem tinha um ano, mas lembro-me das presidenciais de Mário Soares contra Freitas do Amaral; lembro-me de Mário Soares e de Ramalho Eanes irem lá a casa jantar.

As crianças eram afastadas?

Sim, não íamos jantar à mesa com eles. Quanto ao futuro do país - e isto também aparece nas memórias do Dr. Balsemão -, o meu pai tinha vontade de regressar à vida política. Não estou a revelar nenhuma inconfidência: pensou candidatar-se à presidência da República contra Jorge Sampaio. Em casa falava-se muito sobre o futuro; chamaram-nos quando foi a queda do Muro de Berlim; explicavam-nos quem era o Ceausescu quando foi deposto. E o meu pai tinha sempre uma atenção grande à tecnologia, sempre a mostrar-nos novidades: quando trouxe um CD do Japão, achámos fantástico; depois foi o CD Interactive. Foi dos primeiros a ter telemóvel, daqueles enormes. Tivemos cedo televisão por satélite e apanhávamos muitos canais. O futuro, lá em casa, era uma mistura entre comunicação social e tecnologia. E a política também se liga a isso: o futuro de um país passa por essas duas componentes - não só por elas, mas também.

Alguém na família continua a trazer novidades e a alimentar essas conversas?

Não há ninguém a ocupar exatamente o papel que ele ocupava. Nós brincávamos porque, quando lhe ofereceram o iPad, em 2011, de repente começámos a receber e-mails à noite, à uma da manhã, e eram muitas vezes sobre novidades tecnológicas. Hoje, sou eu que faço isso - não tanto para a família, mais internamente -, mas há muitas pessoas que também o fazem, como o Ricardo Costa. Eu puxo por isso porque continuo, tal como o Dr. Balsemão, a procurar muita informação fora e temas de tecnologia e comunicação. Na família, felizmente, os meus sobrinhos também se interessam por inteligência artificial e ensinaram-me como criaram um estúdio de design com 12 agentes, um deles a vender publicidade ou a procurar empregos. Aprendo muito com eles.

Mesmo não sendo o filho mais velho, assumiu o papel de pater familias? Senta-se na cabeceira?

A cabeceira, ou fica vazia, ou colocamos lá o mais novo, que é o meu filho de 5 anos, para aliviar esse simbolismo. Neste momento, temos uma mater familias, que é a minha mãe. O meu papel - e por isso assumi a função de presidente do conselho - é suceder ao Dr. Balsemão na dimensão mais institucional. Por exemplo, quando estivemos na Guarda, por ocasião do 25 de Abril, e ele foi homenageado pela Câmara Municipal, fui eu que discursei. Alguém tem de ocupar esse lugar e faz sentido.

Sacrificou vontades pessoais para manter esse legado? Gostaria de ter vivido outra vida?

Não me imagino a fazer outra coisa. É claro que, com um cargo desta responsabilidade, sobra menos tempo livre. Felizmente, tenho tido muito cuidado com a minha família nuclear, em particular com a minha mulher e os meus filhos. A minha mulher trabalha imenso - às vezes até mais do que eu -, mas procuramos garantir tempo para os miúdos. Claro que depois sobra menos tempo para outras coisas boas, como ir ao Sporting, fazer desporto ou estar com amigos, mas não me posso queixar.

Olhando para a família Berlusconi e comparando com a vossa: vocês são cinco irmãos, eles também, mas eles têm presença política mais ativa. Como foi o encontro entre famílias?

Esta operação formalizou-se há relativamente pouco tempo e, por isso, não houve encontro entre as duas famílias. Conheço o meu homólogo, Pier Silvio Berlusconi, que também é CEO e presidente do conselho da MFE, mas ainda não conhecemos a família Berlusconi.

“Vou fazendo cursos na área da criatividade e especialmente do humor”

Como gostaria que a sua biografia começasse daqui a 30 anos? Escreveria um livro como o seu pai escreveu?

Estou demasiado focado no presente e no que vem aí para pensar em memórias. E, com 46 anos, ainda me considero relativamente jovem. Nunca pensei escrever uma autobiografia, nem que alguém escrevesse a minha biografia, embora ache que houve material interessante nestes últimos 10 anos. Teria de ter marca pessoal, porque acredito que é importante mostrar as duas dimensões: emoções e afetos, e a vida profissional. Uma coisa que eu dizia ao Dr. Balsemão - neste caso ao meu pai - era que o livro dele estava muito bem escrito, mas por vezes faltava ali um lado mais pessoal.

O Francisco Pedro é mais emotivo?

Ele também é… ele também era emotivo, mas mostrava menos. No livro, falava sobre aquilo que sentiu, mas faltava uma escrita mais emotiva. Ele tinha um sentido de humor espetacular, uma palavra de simpatia muito original para toda a gente. No meu caso, escreveria algo um pouco mais emotivo. E começaria pelo início: 22 de abril de 1980, num hospital particular em São Sebastião da Pedreira, em Lisboa.

Mostrar mais emoções é influência da sua mãe ou uma opção para ser diferente?

O meu estilo passa por ser autêntico. Não “aprendi” isso: é a forma como eu próprio lidero. Com rigor e objetividade, cuidado com as pessoas e sentido de responsabilidade. No dia a dia há sempre formalismo, porque é um navio grande para conduzir, mas também temos de temperar com naturalidade - estamos todos no mesmo barco e queremos que tenha sucesso. Isso faz-se com pequenos gestos. Aquela ideia de “o que é que podemos fazer para deixar o mundo melhor”: eu acho que melhoramos o mundo com gestos do quotidiano. É importante fazer grandes projetos e deixar marcas na vida de outras pessoas, mas, se começarmos pelo pequeno, acabamos por contribuir para algo maior.

Como pai também é diferente?

Sou presente.

Mais presente?

Mais presente do que o meu pai, sim. Dou prioridade aos meus filhos: vou a concertos de saxofone, a espetáculos de fim de ano, vou aos jogos do Sporting com eles.

Tenta não falhar.

Tento e durmo de consciência tranquila. São três crianças; nenhum é adolescente: têm 12, 10 e 5.

É muito difícil ser herdeiro? A série sobre o filho de J. F. Kennedy mostra essa solidão.

Não vi a série e não me sinto sozinho; sinto-me, sobretudo, acompanhado pelos meus irmãos. Isso é muito importante. Eles têm noção de que é um trabalho difícil e são muito solidários. Foi consensual que alguém deveria assumir estas funções e que deveria ser eu; e, a partir do momento em que delegam em mim, também sentem necessidade de acompanhar. Claro que, no fim do dia, quando é preciso decidir - e todos tomamos centenas de decisões por dia -, as minhas têm maior peso por causa do cargo e do impacto na vida de terceiros. Essas, sim, podem ser muito solitárias.

Qual foi a decisão mais difícil nesses 10 anos?

Não consigo apontar uma só. Houve muitas: desde saídas de pessoas a alienação de ativos, como as revistas. Foram decisões sensíveis, mas tomadas com consciência tranquila. Posso ter muitos problemas e posso perder sono por razões de trabalho, mas não por achar que fui contra a minha consciência. E isso é muito importante.

Consegue evitar stresse excessivo? Há muitos gestores que, com pressão, perdem qualidade de vida. Já disse que o seu escape é a família, o Sporting e os concertos. Continua a ir a muitos?

Ultimamente tenho ido menos. O último foi dos Ornatos Violeta, mas agora começa a época de festivais e vou tentar ir mais. Também faço cursos na área da criatividade e, em especial, do humor - incluindo, em 2008, escrita humorística com as Produções Fictícias e, em 2022, Teatro de Improviso com a ACT - Escola de Atores. É fundamental ter escapes, como fins de semana fora com a família.

Em Aveiro?

É um excelente escape. Temos casa em Aveiro; a família da minha mulher é de lá. É uma cidade onde sinto que consigo estar - e noto isso também nos meus filhos e na minha mulher: quando vamos para lá, parece que conseguimos desligar. Não é que eu não trabalhe em Aveiro, mas é diferente. É como se o peso aligeirasse: é tudo plano, dá para correr, andar de bicicleta, ir à praia e dar um mergulho, mesmo no inverno. Mas devia ir mais. Infelizmente não sou daqueles CEO que já conseguem gerir, de forma perfeita, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Faço um esforço, mas ainda não cheguei a essa fase.