Entrevista a Carlos Tavares: Stellantis, eletrificação e o parceiro Leapmotor

Carlos Tavares é, hoje, um dos protagonistas mais falados da indústria automóvel - pelo que fez, pelo que continua a fazer e pela forma como tem respondido às convulsões que atravessam o setor.

Falámos na semana em que foi comunicada a sua saída da Stellantis, grupo que ajudou a construir em plena pandemia e que, segundo o próprio, começou como um trabalho feito debaixo de uma oliveira em Portugal. A conversa aconteceu à margem do Salão de Paris.

Entre avanços e recuos na eletrificação, a ofensiva e a parceria com a China, as dificuldades nos Estados Unidos (EUA), os desafios na Maserati, a reviravolta na Alfa Romeo e a ideia de “estar no lado certo da história”, foram muitos os temas em cima da mesa.

Volume vs margens

Existe a crença generalizada de que as marcas de gama alta são as que mais lucro dão aos fabricantes de automóveis, mas na Stellantis não é exatamente assim. Como vai resolver o problema e porque é que ele foi criado?

Carlos Tavares (CT): Quando, na Stellantis, falamos de marcas de gama alta, estamos a referir-nos à Alfa Romeo, à Lancia e à DS Automobiles que, na prática, apresentam margens de lucro aproximadamente duas vezes superiores às das marcas generalistas, para simplificar a conta. E quando há boas margens, a tentação é tentar vender mais. O risco é cair no erro de querer vender demais, empurrando mais carros do que o mercado deveria absorver - e isso, no fim, corrói as margens.

Foi o que se viu há alguns anos com a Mercedes-Benz, a BMW e a Audi, quando entraram numa corrida sem travões para serem a marca de gama alta mais vendida do mundo. O desfecho foi claro: as três reduziram as margens de lucro até muito perto das nossas. Nós preferimos atuar com prudência, sem uma ambição desmedida de volume.

Pode dar exemplos concretos?

CT: A Alfa Romeo é um bom exemplo: estava a perder fortunas e conseguimos inverter o cenário muito rapidamente, depois de a marca ter estado à venda. O 33 Stradale ajuda a equilibrar as nossas finanças, o Junior está a gerar encomendas muito elevadas, o Tonale continua a ter procura e, nos próximos dois anos, teremos produtos atualizados, com os novos Stelvio e Giulia.

Mas na Maserati a história é bem diferente. Porquê?

CT: Aí já falamos de luxo desportivo, um patamar acima da gama alta. Pegámos na Maserati e levámos as margens de lucro até aos 9%, mas depois surgiram problemas com os concessionários chineses, que queriam aplicar descontos muito agressivos - como acontece frequentemente - e tivemos de travar isso, o que teve impacto nos volumes.

Depois, não fomos capazes de compensar com vendas nos Estados Unidos (EUA), porque o plano de comunicação falhou por completo. No segundo trimestre deste ano, foi-me apresentado um plano para várias marcas nos EUA e, para mim, era demasiado arriscado. Deixei avançar porque as equipas de cada marca devem ter autonomia e margem de manobra… mas, a seguir, tem de haver responsabilização.

O plano foi um fracasso e, por isso, tivemos de substituir o diretor-executivo e avançar com um novo plano de negócio. Reagimos depressa, depois da minha ida aos EUA, e foi nessa altura que emitimos um alerta de incumprimento de lucros, porque o que estava a acontecer era evidente.

O mercado norte-americano é mais competitivo do que o europeu?

CT: Não, não é. O que muda é o modelo de distribuição. Na Europa, 50% dos carros que fabricamos já têm cliente quando entram na linha de montagem; nos EUA, são apenas 5%.

Quando recebo as previsões de vendas para os EUA, surgem valores muito altos, mas são previsões baseadas no entusiasmo que cada modelo desperta nos concessionários, não nos clientes. E essa diferença… faz toda a diferença.

Muitas vezes, o concessionário não vê o mesmo que o consumidor, porque a sua perspetiva é, por natureza, tendenciosa. Uma coisa é medir o entusiasmo do concessionário; outra é medir a procura real que o produto vai gerar.

Estamos a atuar sobre os problemas com os concessionários e, em três meses, já reduzimos o inventário em 50 000 carros (de 430 000 para menos de 378 000 carros) e, até ao Natal, o objetivo é ficar abaixo dos 330 000. Creio que estamos no bom caminho para o atingir.

Fica a ideia de que a DS e a Lancia são marcas com pouca expressão fora dos seus países de origem. Porquê?

CT: É verdade. Acredito que, antes de tudo, uma marca precisa de uma âncora sólida no seu mercado doméstico, e isso leva tempo - mas é precisamente isso que estamos a construir. Depois, a expansão para outros mercados pode ser feita de forma mais clara, sempre com uma ideia em mente: não precisamos de volumes muito altos, precisamos de reforçar o valor da marca e, assim, proteger as margens de lucro.

Teria sido facílimo fechar o caixão da Lancia, que estava moribunda: tinha um único modelo, o Ypsilon, com 14 anos de vida; bastava terminar a produção e os concessionários nem protestavam muito, porque também eram concessionários FIAT.

Com um sopro, desaparecia. Mas, conhecendo o peso histórico da marca, pareceu-me muito mais sensato recuperá-la porque, no fundo, é precisamente isto que os chineses não têm… marcas com este valor e esta história a sustentá-las.

Elétricos acessíveis

No início de 2023 disse-me que não estava certo de que iria conseguir ter um automóvel elétrico para os clientes que, historicamente, compravam no intervalo de 15-20 mil euros e que talvez fosse boa ideia considerar serviços de mobilidade para esses clientes.

O acordo com os chineses da Leapmotor é a sua nova resposta a essa questão? E não irá ter uma guerra fraticida dentro da Stellantis, entre a Leapmotor e a Citroën?

CT: A Leapmotor é uma parte da resposta que hoje temos para esse problema, mas não é a única. O Citroën C3 elétrico tem um preço de entrada de 20 000 euros, o que significa que, com incentivo em alguns países europeus, pode descer até perto dos 15 000 euros. É aí que conseguimos chegar com a nova plataforma Smart Car e, mesmo nas versões mais equipadas, é possível ficar perto dos 15 000 euros a 17 000 euros nos países com incentivos mais altos. O mesmo acontecerá com o FIAT Grande Panda, que assenta na mesma arquitetura. E sem perder dinheiro, claro: as margens são pequenas, mas não são projetos deficitários.

Por outro lado, a Leapmotor vai dar à Stellantis capacidade para apresentar uma alternativa elétrica nessa faixa de preços, nomeadamente com o citadino T03 que a Europa conheceu no Salão de Paris. E, por fim, vamos continuar a apostar em serviços de mobilidade. O nosso projeto Free2move, finalmente, está a dar lucro (ainda que marginal).

Já que tocou no assunto, a evolução dos serviços de veículos partilhados não teve a ascenção meteórica que era vaticinada antes do covid-19. É uma surpresa?

CT: Sim e não. No início da década, era apresentado como o futuro da mobilidade, mas a realidade é que não cresceu como se esperava. Isso mostra que há muitas tendências anunciadas como inevitáveis e que, poucos anos depois, perdem força e esse horizonte.

As pessoas continuam a preferir ter o seu carro, guardar lá dentro os seus bens e sentir a sua personalização - e isso acabou por travar a expansão deste negócio.

O parceiro chinês

O que está a aprender com esta proximidade com a chinesa Leapmotor?

CT: De onde vem a competitividade? Como conseguem vender veículos muito mais baratos? Essencialmente por três razões: baterias, motores e arquiteturas eletrónicas… porque são muito mais rápidos do que nós e, por isso, muito mais competitivos.

São mais rápidos porque não têm férias… só trabalham… Para os europeus o serem, todo o sistema em que vivemos teria que ser profundamente alterado…

CT: É verdade e não creio que isso seja possível. Eu trabalho continuamente e as pessoas na Stellantis também trabalham arduamente, mas, de vez em quando, queixam-se de pressão, metas ambiciosas, etc. É preciso gerir tudo isso e é um trabalho incrivelmente difícil.

Acredito que a resposta passa por reduzir as horas de trabalho que não acrescentam nada ao produto - burocracia, regulamentos, etc. Haveria muito tempo a poupar, ganharíamos velocidade e seríamos mais inteligentes a trabalhar: ser melhores, não apenas trabalhar mais. No mundo ocidental, gastamos demasiadas horas em tarefas que não acrescentam valor ao cliente final.

O futuro de Mangualde

A ameaça de encerramento de fábricas é real com a ofensiva agressiva dos chineses, nomeadamente na Península Ibérica?

CT: Para já, o futuro das fábricas na Península Ibérica é risonho, como resultado do excelente trabalho em produtividade e qualidade. Mangualde tem os melhores índices de produtividade das fábricas Stellantis na União Europeia.

Quer dizer que no dia em que Mangualde, Valladolid, Madrid e Vigo estiverem em risco, já as outras fábricas a norte na Europa terão tido sérios problemas?

CT: Não é uma avaliação tendenciosa; é apenas o retrato que sai dos indicadores-chave de desempenho (ndr: Indicadores-chave de Performance) que as minhas equipas me apresentam.

Planos de eletrificação são para manter. Mas…

As cada vez mais restritivas normas que estabelecem limites de emissões e um mínimo de veículos elétricos em cada mercado, dificultam a missão dos fabricantes de automóveis. Como está a Stellantis a preparar-se para esse futuro imediato?

CT: Se as regras antipoluição estiverem à frente daquilo que o consumidor quer, então os governos têm de participar no objetivo, financiando os seus eleitores para que consigam comprar os carros elétricos que a equação exige. Isso, em conjunto com os nossos esforços, deverá ser possível - mesmo que tenha impacto nos nossos resultados financeiros.

Na Stellantis, já investimos um total aproximado de 25 mil milhões de euros nesta transição (e agora estamos em 14 mil milhões de euros por ano), mas, sem incentivos (estatais), não creio que seja viável: sem eles, o consumidor não consegue comprar um carro elétrico e, sem consumidores, não há transição.

Nos últimos meses, vários fabricantes anunciaram que iam atrasar/rever os seus planos anunciados para se tornarem 100% elétricos e algumas marcas admitem que só o vão fazer em 2035. Algumas das marcas da Stellantis o fez?

CT: O que está a acontecer agora - e isso vê-se neste Salão de Paris - é que, em vez de fazerem a transição do mundo antigo para o mundo novo, vários fabricantes estão a empilhar o mundo antigo por baixo e o mundo novo por cima.

Ou seja, vemos marcas com plataformas para motores de combustão e, em paralelo, começam a surgir plataformas totalmente novas para elétricos. Isso tem custos elevadíssimos e, além disso, atrasar a transição - como muitos estão a pedir - só piora o problema, porque os investimentos de I&D têm, no mínimo, de duplicar.

Isso deixará os fabricantes de automóveis na penúria porque, ao contrário do que muita gente imagina, a indústria automóvel não ganha muito dinheiro e não pode apostar em muitos cavalos na mesma corrida. Adiar a transição significa prolongar o período em que temos de duplicar custos por causa da diversidade tecnológica. E isso é impossível de gerir.

Respondendo de forma direta e simples: vamos manter os motores a gasolina mais algum tempo e aquilo que estamos a fazer é lançar, em todos os novos modelos, uma versão elétrica (BEV ou elétrico a bateria) e uma versão híbrida ligeira (MHEV). É o caso do novo Peugeot 3008, do novo Citroën C3, do Jeep Avenger, do Alfa Romeo Junior - todos com grande sucesso. A estratégia BEV & MHEV foi a escolhida para gerir uma transição com data incerta.

Futuro elétrico

Nesta indústria, só a Stellantis não tem interesse no adiamento da data em que os motores de combustão serão banidos, em 2035…

CT: Sem dúvida. Quando essa data foi definida, fomos muito críticos, porque entendíamos que era demasiado caro e que não era a forma mais eficiente de resolver o problema do aquecimento global - mas isso foi há cinco ou seis anos.

Agora, depois de todo este tempo, trabalhámos intensamente para estarmos prontos em 2035. Temos 16 elétricos no segmento B (mais acessível) num total de 40 modelos sem emissões no mercado até ao final do ano. Por isso, penso que devemos manter o plano, porque queremos estar no lado certo da história. Mas as regras têm de ser estáveis e fiáveis. É a única coisa que pedimos.

Está sozinho nessa posição, ninguém apoia essa sua posição. Isso preocupa-o?

CT: Não tenciono concorrer a nenhum cargo político, por isso não me preocupa. E tenho o apoio dos meus filhos e dos meus netos, que é o mais importante que poderia ter. Gerir uma empresa de outra forma - não cumprindo as normas de emissões e, depois, aceitando pagar para comprar emissões - não seria ético e não poderia ser explicado a uma criança de três anos.

O futuro é então, irremediavelmente, elétrico?

CT: Foi isso que decidiram os políticos eleitos pelos cidadãos - cidadãos que compram e não compram automóveis, mas que também respiram o ar de todos.

E posso assegurar que um carro elétrico é melhor do que um a combustão em conforto de rolamento, desempenho, controlo dos movimentos da carroçaria - e isso também se comprova numa pista de corridas. Só perde na travagem, porque é mais pesado, mas resolve-se com pneus mais largos - não é dramático. Sem entrar, claro, na questão ambiental.

O problema é que ainda há inconvenientes: carregar é difícil - os cabos ocupam parte da bagageira, são pouco práticos de manusear, sujam-se e há limitações na disponibilidade de carregadores.

Quando retirarmos isso da equação (imaginemos), que obstáculos ficam? O peso - que deverá ser resolvido quando as baterias de estado sólido chegarem em 2030. Isso fará duplicar a densidade energética, permitindo que uma bateria emagreça de 500 kg para 250 kg. Ao mesmo tempo, os custos cairão exponencialmente (menos células, baterias mais pequenas), podendo finalmente descer para o nível dos carros com motor de combustão. E depois podemos continuar a viver.

Não há alternativa, portanto?

CT: Não me parece. No início de outubro, a minha filha mais nova ia a conduzir no centro de Portugal e foi obrigada a atravessar uma estrada cercada por chamas; a situação foi tão crítica que o painel da porta derreteu quando ela teve de passar quase pelo meio do incêndio.

Metade do país - 130 000 hectares - esteve a arder e este tipo de situações calamitosas (como inundações, furacões, etc) tem sido cada vez mais frequente e com consequências cada vez mais graves. Podemos ignorar tudo isto e estar no lado errado, ou aceitar e lutar para cumprir esses objetivos e estar no lado certo da história. Mas temos uma responsabilidade para com os nossos filhos e netos.

Em 2026 vai retirar-se da liderança da Stellantis. Que perfil de diretor-executivo acha que deve ser procurado?

CT: Daqui a dois anos, terei acumulado 45 anos na indústria automóvel e 68 anos de idade; por isso, depois de ouvir atentamente os pareceres da minha mulher e dos meus filhos, entendemos que fazia sentido parar. Tomei a decisão de não continuar e comuniquei-a à Stellantis.

Agora seguem-se os trâmites habituais para a nomeação do novo diretor-executivo, mas, como não quero abrir espaço para especulações sobre quem poderia ser a pessoa certa para o cargo, não lhe vou poder responder.