Este comportamento egocêntrico envenena qualquer empresa por dentro.

Quem trabalha em equipa conhece bem o risco: esforça-se, contribui com ideias, carrega um projecto às costas - e, no fim, é outra pessoa que recebe os elogios. Exactamente este padrão tem sido observado com cada vez mais frequência por psicólogos do trabalho. Para os especialistas, não se trata de um deslize sem importância, mas de um perigo central para a colaboração, para a motivação e para o sucesso sustentável das empresas.

Quando os colegas se apropriam do trabalho alheio na equipa

A situação repete-se em inúmeras organizações: duas pessoas preparam lado a lado uma apresentação. Uma colega envolve-se a fundo no tema, propõe abordagens criativas e afina cada diapositivo ao detalhe. No entanto, na reunião decisiva é o colega que apresenta - e fala como se tivesse feito tudo sozinho. A chefia elogia-o de forma efusiva, e o nome dela não é referido uma única vez.

No início, quem é prejudicado tende a minimizar. “Da próxima vez ele há-de mencionar-me”, pensa-se. Mas, a cada nova apresentação em que os contributos próprios continuam invisíveis, instala-se aquele peso no estômago: injustiça, impotência, raiva. Muitos acabam por desabafar apenas com amigos ou com o/a parceiro/a, enquanto no escritório fingem que está tudo bem.

"Quem vive de forma continuada a experiência de ver outros a ficar com o mérito do seu trabalho não perde apenas motivação: muitas vezes, mais cedo ou mais tarde, acaba por optar pela demissão interior ou pela demissão real."

Os investigadores do trabalho descrevem isto como um obstáculo grave à cooperação. Porque, quando o reconhecimento falha, o empenho e a confiança mútua vão morrendo lentamente. A longo prazo, não sofre apenas a pessoa directamente afectada, mas toda a equipa - e, por consequência, a empresa.

Porque é que apropriar-se do mérito alheio destrói a colaboração no trabalho

A apropriação do trabalho de terceiros - seja intencional, seja por descuido - transmite uma mensagem inequívoca: “Eu conto, os outros são acessório.” No dia a dia profissional, isto tem várias consequências imediatas:

• A desconfiança aumenta: as pessoas tornam-se mais cautelosas e partilham menos conhecimento e menos ideias.
• O envolvimento diminui: quando não há reconhecimento, a performance acaba por cair.
• Os conflitos intensificam-se: o ressentimento acumula-se e a tensão cresce nos bastidores.
• Os melhores acabam por sair: profissionais com bom desempenho procuram ambientes mais justos.

Além disso, quem colhe repetidamente os louros do trabalho alheio revela mais sobre si próprio do que sobre os colegas. Para os especialistas, é um sinal de alerta de falta de fiabilidade ou, pura e simplesmente, de ausência de competência. Em muitos casos, são pessoas que se vendem bem, mas entregam pouco em termos de contributo técnico real.

Como identificar os “quebradores de confiança” na equipa e no trabalho

À primeira vista, este tipo de perfil costuma parecer cativante: apresenta-se com confiança, fala muito e sabe relacionar-se estrategicamente com quem lidera. Precisamente por isso, as suas manobras podem passar despercebidas durante bastante tempo. Ainda assim, há sinais recorrentes:

• Em reuniões, referem quase sempre apenas aquilo que fizeram - ou apresentam trabalho colectivo como se tivesse sido ideia deles.
• Mencionam colegas, quando o fazem, apenas de passagem ou de forma vaga (“nós fizemos qualquer coisa”).
• Colocam-se sistematicamente na linha de visão das chefias quando se fala de resultados e sucessos.
• Quando são questionados sobre pormenores, hesitam e atrapalham-se, porque não dominam verdadeiramente o conteúdo.

Quem presta atenção percebe: estas pessoas dominam sobretudo a arte de falar sobre assuntos que conhecem apenas por alto. Brilham com palavras-chave, mas não com substância.

"Quanto mais alto alguém sublinha o próprio desempenho, mais vale a pena olhar com atenção para o que está por trás - e para quem, de facto, contribuiu."

O fenómeno Dunning-Kruger: quando os incompetentes se sobrevalorizam

Uma parte deste comportamento pode ser compreendida através de um erro de pensamento bem estudado: o chamado efeito Dunning-Kruger. Trata-se de um viés cognitivo que descreve como pessoas com pouca competência tendem a sobrestimar fortemente as suas capacidades.

Sinais típicos deste efeito:

• Consideram-se muito boas numa área sem experiência adequada ou sem resultados comprovados.
• Dão conselhos não solicitados ou “recomendações de especialista” que, ao olhar com atenção, são banaais ou desajustadas.
• Reagem mal ao feedback, porque não conseguem identificar as próprias fragilidades.

Os psicólogos associam isto a falta de metacognição. Em termos simples: estas pessoas não conseguem avaliar com realismo as próprias competências, porque lhes falta o conhecimento necessário para reconhecer a própria incompetência. Paradoxalmente, quem tem maiores lacunas é quem mais se considera capaz - e, por isso, reivindica com mais naturalidade os sucessos.

Serei eu também parte do problema?

A questão desconfortável é esta: ninguém está automaticamente imune a atribuir, sem intenção, méritos que não são só seus. Stress, pressão de tempo e hierarquias muito marcadas aumentam esse risco.

Algumas perguntas úteis para auto-verificação no quotidiano profissional:

• Em e-mails para a chefia, menciono as pessoas que deram contributos essenciais?
• Quando a chefia elogia, acrescento activamente que o resultado foi da equipa?
• Antes de apresentar, penso de forma consciente: quem trouxe que ideia?
• Evito frases como “eu executei o projecto” quando houve muita gente envolvida?

Quem for honesto consigo próprio percebe rapidamente como é fácil apagar os outros por acidente. A justiça no dia a dia não aparece por si - exige atenção activa.

Estratégias práticas para quem vê o seu trabalho “desaparecer”

Quando se percebe que alguém na equipa ignora repetidamente o trabalho dos outros, surge um dilema: confrontar directamente pode trazer riscos; ficar calado desgasta. Algumas abordagens pragmáticas podem ajudar:

• Comunicação transparente: registar por escrito o avanço do projecto - por exemplo, em documentos partilhados ou actas - de modo a que todas as pessoas envolvidas fiquem visíveis.
• Feedback directo e calmo: abordar o assunto numa conversa a dois, quando o próprio contributo volta a não ser mencionado.
• Procurar aliados: envolver outras pessoas da equipa que passam por experiências semelhantes e apoiar-se mutuamente.
• Informar a chefia de forma dirigida: sem maledicência, mas indicando com clareza quem ficou responsável por que partes do projecto.

"Quanto mais os contributos estiverem documentados e partilhados, mais difícil se torna para alguém, depois, apresentá-los totalmente como trabalho próprio."

O que as chefias podem fazer para proteger o trabalho em equipa

Quem lidera tem um papel decisivo. Se se der atenção apenas às vozes mais ruidosas, acaba-se por favorecer - mesmo sem querer - precisamente os perfis que minam a colaboração. Medidas úteis incluem, por exemplo:

• perguntas objectivas em reuniões: “Quem mais esteve envolvido neste resultado?”
• momentos de feedback em que as equipas reconhecem os contributos umas das outras
• avaliação de desempenho que inclua explicitamente cooperação e justiça
• mensagem clara: quem tira sistematicamente o mérito aos outros não tem perfil de liderança

Desta forma, cria-se um ambiente em que os verdadeiros jogadores de equipa são valorizados e os “apanhadores de boleia” têm menos oportunidades.

Porque o reconhecimento não é apenas um extra simpático no trabalho

No quotidiano profissional, o reconhecimento funciona como combustível psicológico. Diz, na prática: “Eu vejo-te, o teu contributo conta.” Estudos mostram que a valorização justa fortalece de forma significativa o vínculo interno à empresa. Quem sente que o seu trabalho é reconhecido com honestidade tende a manter mais motivação, adoece menos e participa mais com ideias novas.

O oposto observa-se em quem vê, repetidamente, o mérito a ser-lhe retirado. As consequências mais comuns incluem perturbações do sono, irritabilidade, ruminação constante e, a longo prazo, sintomas de exaustão. E o desfecho, muitas vezes, é a decisão de sair - mesmo quando se gosta do trabalho em si.

Por isso, lidar de forma justa com os sucessos não é um “nice-to-have”, mas uma questão de saúde mental no escritório. Quem, no dia a dia, faz um esforço consciente para tornar visíveis até pequenos contributos de terceiros não está apenas a proteger o clima interno: está também a marcar uma posição clara contra os estrategas do ego que parecem bem-sucedidos, mas são altamente tóxicos dentro das organizações.