A Geração Z assume o controlo, mas já está cansada de si própria.

Em muitas empresas está a surgir uma nova zona de tensão: os primeiros profissionais entre os 20 e poucos anos e o início dos 30 já assumem responsabilidade de gestão de pessoas e avaliam com uma dureza inesperada o comportamento dos colegas da mesma idade. Daquilo que se dizia ser a “geração mais difícil” passam agora a sair chefes que julgam sem complacência os seus próprios equipas.

Quando a “geração-problema” passa a ter responsabilidade de gestão de pessoas

Durante muito tempo, os mais novos foram vistos como quem já não aceita lições sobre hierarquias rígidas nem sobre a necessidade de estar sempre presente no escritório. Agora, um inquérito feito a 625 responsáveis de recursos humanos nos Estados Unidos mostra que uma parte significativa dessa crítica vem, cada vez mais, de pessoas que pertencem à mesma faixa etária.

Cerca de 45 por cento dos profissionais de recursos humanos inquiridos consideram o grupo etário mais recente na empresa o mais difícil de gerir - e muitos deles são eles próprios apenas um pouco mais velhos.

Com isso, a imagem inverte-se: já não são apenas os chefes mais velhos a apontar falhas na postura e no estilo de trabalho dos mais novos. Dentro da própria geração abre-se uma clivagem entre quem já começou a acumular experiência de liderança e quem está agora a dar os primeiros passos na vida profissional.

O que incomoda os jovens líderes nas suas próprias equipas

Nas conversas com responsáveis de recursos humanos e com jovens chefias de equipa, repetem-se sempre os mesmos temas. As críticas lembram muito aquilo que os mais velhos vêm dizendo há anos - mas agora saem da boca de profissionais na faixa dos 20 e poucos anos.

• Baixa tolerância à frustração: As tarefas devem ser, de preferência, fáceis, úteis e variadas. Quando o trabalho se torna moroso, a motivação cai depressa.
• Exigência elevada: A entrada no mercado de trabalho deve trazer flexibilidade, sentido e progressão rápida - idealmente ao mesmo tempo que um salário estável.
• Disponibilidade para mudar de emprego muito depressa: Em vez de insistirem e aguentarem, alguns preferem trocar de trabalho ao fim de poucos meses.
• Evitar o confronto numa conversa pessoal: Preferem corrigir ou criticar por mensagem em vez de o fazerem cara a cara.
• Separação pouco definida entre vida privada e trabalho: A atenção ao equilíbrio entre trabalho e vida pessoal está sempre presente, muitas vezes logo a partir das primeiras semanas.

As jovens chefias referem que oscilam constantemente entre compreensão e irritação. Por um lado, também conhecem a necessidade de sentido e de flexibilidade. Por outro, agora são elas que têm de garantir prazos e apresentar resultados.

O conflito geracional interno: “Rigorosos, apesar de ainda jovens”

Muitas das novas chefias de equipa pertencem formalmente à geração mais jovem, mas têm apenas alguns anos a mais de experiência no mercado. Ainda sentiram na pele a entrada clássica com horas extra, pouca margem de intervenção e uma curva de aprendizagem exigente. É precisamente isso que molda a sua postura.

Quem passou por estágios e períodos experimentais com grande esforço tende muitas vezes a esperar a mesma resistência dos recém-chegados - e reage com impaciência quando estes recusam esse modelo.

Desenha-se assim uma situação paradoxal: os trabalhadores mais velhos acusam os mais novos de falta de garra, enquanto as novas chefias jovens gostariam de ver nos seus colegas uma atitude mais profissional. A linha de conflito já não passa apenas entre gerações diferentes; atravessa agora a própria faixa etária.

Porque é que a pressão sobre os jovens chefes é tão elevada

Os jovens responsáveis de equipa vivem num aperto constante. De cima recebem metas a cumprir; de baixo chegam exigências de flexibilidade, reconhecimento e sentido. Quem não comunica com clareza neste contexto arrisca-se rapidamente ao esgotamento.

Os pontos de tensão mais comuns são:

• ser uma liderança próxima, mas continuar a definir orientações claras
• permitir trabalho remoto e horário flexível sem comprometer o funcionamento da equipa
• dar elogios e retorno sem cair num acompanhamento excessivo
• deixar espaço para erros e, ao mesmo tempo, manter padrões elevados de desempenho

Muitos referem que a passagem de “colega cúmplice da equipa” para pessoa responsável os desgasta mais em termos emocionais do que as tarefas técnicas em si.

Porque é que a imagem dos mais novos é tão má - e o que está por trás disso

À primeira vista, os resultados do inquérito fazem com que o grupo etário mais jovem surja sob uma luz desfavorável. Ainda assim, por trás das queixas existe uma mudança que já se vem a desenhar há algum tempo.

Os trabalhadores mais jovens

• recusam cada vez mais horas extra não remuneradas,
• colocam a saúde mental e a vida privada acima de tudo,
• querem ser avaliados mais pelos resultados do que pela presença física,
• procuram sentido e margem de decisão em vez de simples estatuto.

Muitas empresas ainda se ajustaram a esta realidade apenas pela metade. Há modelos flexíveis nas apresentações, mas no dia a dia continua a dominar uma lógica antiga: presença, funcionamento e resistência. Quando esse padrão entra em contacto com jovens que trazem expectativas diferentes, os conflitos tornam-se quase inevitáveis - inclusive entre eles próprios.

O que as empresas podem aprender com o conflito interno entre jovens e chefias

As tensões dentro de uma mesma faixa etária podem parecer, à primeira vista, um problema. No entanto, também funcionam como sinal de alerta. Quem escuta com atenção identifica padrões que podem ser aproveitados de forma construtiva.

Área problemática	Possível resposta da empresa
Jovens chefias irritadas	Formação específica em liderança, mentoria, definição clara de funções
Frustração nos recém-chegados	Integração mais estruturada, percursos de carreira transparentes
Elevada rotatividade	Conversas regulares de retorno, modelos de tarefas mais flexíveis
Expectativas pouco claras	Objetivos bem definidos, regras registadas por escrito

Quem leva a sério ambas as partes consegue aproveitar a energia dos mais novos, em vez de a deixar dissipar-se em pequenas guerras internas.

Como os jovens responsáveis de equipa podem encontrar o equilíbrio

Para a nova geração de chefias, vale a pena observar com atenção o próprio estilo de liderança. Há três aspetos que surgem repetidamente quando as equipas funcionam bem:

• Regras transparentes: Dizer claramente o que conta: resultados, tempos de resposta e disponibilidade. Quanto menos zonas cinzentas houver, menos conflito aparece.
• Cultura de retorno consistente: Em vez de grandes reuniões anuais, realizar conversas curtas e regulares. Falar cedo sobre elogios e críticas.
• Flexibilidade limitada, mas real: Sempre que o trabalho remoto, a semana de quatro dias ou o horário flexível forem possíveis, não devem existir apenas no papel.

Estas condições diminuem mal-entendidos. Muitas discussões não nascem de preguiça nem de dureza, mas sim de ideias diferentes sobre o que é justo.

Termos que aparecem muitas vezes - e o que significam

No debate surgem sempre palavras-chave que nem toda a gente interpreta da mesma forma:

• Cumprimento estrito do contrato: As pessoas fazem exatamente o que ficou acordado contratualmente - nem menos, nem mais. Para os mais velhos, isso às vezes parece afastamento; para os mais novos, trata-se de uma forma saudável de estabelecer limites.
• Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: Não é um conceito de bem-estar vazio, mas a tentativa de organizar o trabalho de forma a não prejudicar de modo permanente a saúde e a família.
• Propósito: O desejo de que o trabalho signifique mais do que ganhar dinheiro - por exemplo, através de impacto visível ou de participação nas decisões.

Quem descarta estes termos como meras modas perde uma oportunidade. As jovens chefias, em particular, podem traduzi-los em regras concretas, projetos e formatos de conversa compreensíveis para todas as gerações dentro da empresa.

O conflito interno na faixa etária mais jovem mostra, acima de tudo, uma coisa: a transformação do mundo do trabalho já está em marcha, embora ainda de forma irregular. O facto de os jovens líderes julgarem criticamente os seus próprios colegas não prova um “falhanço de uma geração”; antes revela até que ponto as expectativas sobre o trabalho já divergem, mesmo entre pessoas separadas por poucos anos. Quem leva isso a sério consegue criar estruturas de que todos acabam por beneficiar.