Este comportamento egocêntrico envenena qualquer empresa por dentro.

Quem trabalha em equipa conhece bem o risco: uma pessoa esforça-se, contribui com ideias, ajuda a levar um projecto para a frente - e, no fim, é outra quem recebe os aplausos. É precisamente este padrão que psicólogos do trabalho dizem estar a observar com cada vez mais frequência. Para os especialistas, não se trata de um deslize sem importância, mas de um factor de risco real para a colaboração, a motivação e o sucesso sustentável das organizações.

Quando colegas se enfeitam com penas alheias

A situação repete-se em inúmeras empresas: duas pessoas preparam em conjunto uma apresentação. Uma colaboradora está verdadeiramente envolvida, cria abordagens criativas e afina cada diapositivo ao detalhe. No encontro decisivo, porém, é o colega quem apresenta - e fala como se tivesse feito tudo sozinho. As chefias elogiam-no entusiasticamente, e o nome dela nem sequer é mencionado uma única vez.

No início, quem passa por isto tende a minimizar. “Da próxima vez ele menciona-me, de certeza”, pensa-se. Mas, a cada nova apresentação em que os contributos próprios ficam invisíveis, cresce aquele peso no estômago: injustiça, impotência, raiva. Muitas pessoas acabam por desabafar apenas com amigos ou com o/a parceiro/a, enquanto no escritório fazem de conta que está tudo normal.

"Quem vive repetidamente a experiência de ver outros a arrecadar o seu trabalho perde não só motivação, como muitas vezes acaba por optar, mais cedo ou mais tarde, pela demissão interna ou pela saída efectiva."

Investigadores do trabalho descrevem isto como um bloqueio sério à cooperação. Quando o reconhecimento falha, o empenho e a confiança mútua vão-se desgastando lentamente. Com o tempo, não sofre apenas quem é prejudicado: a equipa inteira paga o preço - e, por arrasto, a empresa.

Porque este comportamento destrói a colaboração

A apropriação do mérito alheio - seja de forma consciente, seja por pura falta de atenção - transmite uma mensagem inequívoca: “Eu conto; os outros são acessórios.” No quotidiano profissional, isto traduz-se em consequências directas:

• A desconfiança aumenta: colegas tornam-se mais reservados e partilham menos conhecimento e ideias.
• O empenho desce: sem reconhecimento, a pessoa acaba por reduzir o esforço.
• Os conflitos agravam-se: a frustração acumula-se e ferve nos bastidores.
• Os melhores saem: profissionais de elevado desempenho procuram ambientes mais justos.

Há ainda outro ponto: quem faz regularmente a colheita dos louros de terceiros revela mais sobre si do que sobre os colegas. Os especialistas lêem isto como um sinal de alerta - por falta de fiabilidade ou, em alguns casos, por simples falta de competência. Muitas destas pessoas são fortes a vender a própria imagem, mas contribuem pouco em termos técnicos.

Identificar os “quebradores de confiança” na equipa (apropriação de mérito)

À primeira vista, estas personalidades costumam parecer carismáticas. Apresentam-se com segurança, falam muito e criam ligações com chefias de forma estratégica. Precisamente por isso, as suas tácticas podem passar despercebidas durante bastante tempo. Ainda assim, existem sinais recorrentes:

• Em reuniões, referem quase exclusivamente aquilo que “fizeram” - ou reembalam trabalho conjunto como se fosse uma ideia pessoal.
• Mencionam colegas apenas de passagem ou com fórmulas vagas (“nós fizemos qualquer coisa”).
• Colocam-se consistentemente no campo de visão da chefia quando há resultados para celebrar.
• Quando são questionados sobre pormenores, hesitam e perdem-se, porque não dominam realmente o conteúdo.

Quem escuta com atenção percebe: estas pessoas dominam sobretudo a arte de falar sobre temas que conhecem apenas pela rama. Brilham em palavras-chave, mas falham em substância.

"Quanto mais alto alguém faz questão de sublinhar o próprio desempenho, mais vale a pena olhar com atenção para o que está por trás - e para quem, na verdade, trabalhou nisso."

O fenómeno de Dunning-Kruger: quando incompetentes se sobrestimam

Uma parte deste comportamento pode ser compreendida através de um erro de pensamento bem estudado: o chamado efeito Dunning-Kruger. Trata-se de um viés cognitivo que descreve como pessoas com baixa competência tendem a sobrestimar fortemente as suas capacidades.

Características típicas deste efeito:

• Consideram-se muito boas numa área sem terem experiência adequada ou resultados comprováveis.
• Dão conselhos não solicitados ou “orientações de profissional” que, vistas de perto, são banais ou desajustadas.
• Reagem mal ao feedback, porque nem sequer reconhecem as próprias fragilidades.

Os psicólogos explicam isto com falta de metacognição. Em termos simples: estas pessoas não conseguem avaliar as próprias competências de forma realista, porque lhes falta o conhecimento necessário para perceber a própria incompetência. Paradoxalmente, quem tem maiores lacunas pode sentir-se especialmente capaz - e, por isso, apropria-se com mais naturalidade dos sucessos.

Serei eu parte do problema?

Aqui está a parte incómoda: ninguém está automaticamente imune a atribuir a si próprio, sem intenção, méritos que pertencem a outros. Stress, prazos apertados e hierarquias rígidas aumentam esse risco.

Algumas perguntas úteis para auto-verificação no dia a dia:

• Nos e-mails para a chefia, menciono os colegas que tiveram contributos essenciais?
• Quando vem elogio de cima, acrescento activamente que o resultado foi da equipa?
• Antes de apresentar, penso de forma consciente: quem trouxe qual ideia?
• Evito frases como “eu implementei o projecto” quando houve várias pessoas envolvidas?

Quem é honesto consigo próprio percebe rapidamente como é fácil apagar alguém sem querer. A justiça no trabalho não acontece por si; exige atenção activa.

Estratégias concretas para quem é afectado

Quem nota que, na equipa, há alguém que repetidamente deixa o seu trabalho “debaixo do tapete” fica num impasse. Confrontar frontalmente pode ser arriscado; calar-se desgasta. Alguns caminhos pragmáticos podem ajudar:

• Comunicação transparente: registar por escrito o progresso do projecto - por exemplo, em documentos partilhados ou actas onde todas as pessoas envolvidas ficam visíveis.
• Feedback directo e sereno: num conversa a sós, dizer claramente quando o contributo próprio voltou a não ser mencionado.
• Procurar aliados: envolver outros elementos da equipa que tenham experiências semelhantes e apoiar-se mutuamente.
• Informar as chefias de forma direccionada: sem intrigas, mas identificando com clareza quem assumiu que partes do projecto.

"Quanto mais os contributos estiverem documentados e partilhados, mais difícil se torna para alguém apresentá-los, mais tarde, como se fossem inteiramente seus."

O que as chefias podem fazer

As lideranças têm aqui um papel decisivo. Quando a chefia só escuta as vozes mais sonoras, acaba por promover - muitas vezes sem querer - precisamente quem corrói o trabalho em equipa. Medidas úteis incluem, por exemplo:

• perguntas objectivas nas reuniões: “Quem mais esteve envolvido neste resultado?”
• rondas de feedback em que as equipas reconhecem os contributos umas das outras
• avaliação de desempenho que inclua explicitamente cooperação e justiça
• mensagem clara: quem retira sistematicamente o mérito aos outros não tem perfil de liderança

Desta forma, cria-se um ambiente em que os verdadeiros jogadores de equipa ficam em vantagem e os “apanhadores de boleia” têm menos oportunidades.

Porque o reconhecimento é mais do que um extra simpático

No trabalho, o reconhecimento funciona como combustível psicológico. A mensagem é simples: “És visto/a; o teu contributo conta.” Estudos mostram que a valorização justa reforça fortemente a ligação interna à organização. Quando alguém sente que o seu trabalho é reconhecido de forma honesta, mantém-se mais motivado, falta menos por doença e tende a contribuir com mais ideias.

O oposto observa-se em pessoas a quem, repetidamente, “roubam” o mérito. As consequências típicas incluem perturbações do sono, irritabilidade, ruminação constante e, a longo prazo, sinais de exaustão. No fim, não é raro surgir a decisão de sair - mesmo quando a pessoa até gosta do trabalho em si.

Por isso, tratar os sucessos com justiça não é um luxo: é uma questão de saúde mental no escritório. Tornar visíveis, de propósito, até os contributos pequenos dos outros protege o clima interno e envia um sinal claro contra estratégias de ego aparentemente eficazes, mas altamente tóxicas, dentro das empresas.