Enquanto muitos trabalhadores ainda tentam perceber se a sua função pode ser posta em causa pela inteligência artificial, nas salas de administração está a acontecer algo pouco habitual: precisamente dois dos gestores mais poderosos dos EUA estão a puxar o travão e a deixar o cargo - apontando directamente para a velocidade a que a AI está a evoluir.
Quando a digitalização ultrapassa até os gestores de topo
Durante muito tempo, a regra parecia simples: quem chegava ao topo era quase intocável. Os CEOs mantinham-se no lugar enquanto entregassem resultados e evitassem escândalos. Só que está a impor-se uma realidade diferente: não são as contas do trimestre nem as lutas internas que mais pressionam os líderes, mas sim o ritmo das mudanças tecnológicas.
Uma análise da Stanford University indica que, em 2026, cerca de 78% das empresas no mundo já utilizam inteligência artificial. Entre os gigantes da Fortune 500, a percentagem sobe, segundo o estudo, para quase 99%. Nesses grupos, a AI deixou de ser um teste e passou a integrar o trabalho diário - da logística ao marketing, passando pelo desenvolvimento de produto.
A mensagem que chega das administrações é clara: não são apenas os especialistas que podem ser apanhados de surpresa - até gestores de topo podem ser “atropelados” pela velocidade da revolução da AI.
É neste contexto que se enquadram as mudanças de liderança, especialmente mediáticas, na Coca-Cola e na Walmart. São duas das marcas mais influentes do planeta. Em ambas, a chefia manteve-se estável durante anos. E, nos dois casos, a transição geracional é justificada explicitamente com a próxima etapa da transformação impulsionada por AI.
Coca-Cola: o CEO sai porque a próxima vaga tecnológica precisa de “outro tipo de pessoas”
James Quincey, CEO da Coca-Cola desde 2017, anunciou que irá sair em 2026. Não aponta qualquer escândalo, nem uma crise, nem pressão accionista. A sua explicação é directa: a nova vaga de mudança digital e orientada por AI exige um estilo de liderança diferente.
Na sua perspectiva, um CEO não é apenas estratega e rosto público; é também um “construtor de equipas”. E, quando percebe que outra pessoa está mais bem posicionada para comandar uma nova ronda tecnológica, deve agir de forma coerente. É isso que Quincey está a fazer - por iniciativa própria, no auge do percurso.
O sucessor será Henrique Braun, até agora responsável pela operação. Caber-lhe-á conduzir a Coca-Cola numa fase em que algoritmos e fluxos de dados contam tanto quanto o sabor e a imagem de marca. A empresa já começou a preparar o terreno: em 2024, a Coca-Cola experimentou uma nova bebida desenvolvida numa colaboração humano–AI. As campanhas de marketing tornam-se cada vez mais guiadas por dados, e existem testes com modelos generativos capazes de sugerir textos publicitários, imagens e ideias de produto.
Quincey parece reconhecer que, para não apenas usar estas ferramentas, mas explorá-las estrategicamente ao máximo, é preciso grande afinidade tecnológica, capacidade de aguentar ciclos de inovação curtos e disponibilidade para assumir riscos que vão muito além de lançamentos tradicionais.
Walmart: “precisa de alguém mais rápido”
Na Walmart, o maior retalhista do mundo, a justificação terá sido ainda mais explícita. Doug McMillon, no cargo desde 2014, terá dito internamente, em termos equivalentes, que a empresa precisa de alguém “mais rápido” - isto é, mais rápido a implementar mudanças profundas com AI.
O sucessor, John Furner, conhece o negócio ao detalhe. Liderou anteriormente a operação principal da Walmart nos EUA. Experiência não lhe falta - mas, ao contrário de McMillon, é visto como inequivocamente orientado para o digital, próximo de dados, de experimentação, de mercados-piloto e de iniciativas de AI.
A Walmart já não é apenas uma empresa de supermercados. Está a investir em armazéns automatizados, cadeias de abastecimento comandadas por algoritmos e sistemas de preços dinâmicos. Na aplicação, um assistente conversacional chamado “Sparky” acompanha os clientes: procurar produtos, criar listas, verificar promoções - muito disso já acontece via interface de chat. Para a próxima etapa - por exemplo, AI totalmente integrada nas compras, no planeamento de pessoal ou na construção do sortido - são necessários líderes que não só aprovem, mas que pensem a partir destes sistemas.
Quando um CEO diz: “Outra pessoa consegue surfar esta vaga de AI melhor do que eu”, isso assinala uma viragem cultural na forma como se lideram empresas.
O que a AI está a fazer ao cargo de “CEO”
Estas duas mudanças de liderança apontam para uma questão mais ampla: de que forma a AI está a alterar o perfil exigido a quem lidera? Durante décadas, pesavam sobretudo o conhecimento do sector, as redes de contactos, a capacidade negocial e o equilíbrio político. A tecnologia existia, mas funcionava muitas vezes como ferramenta de bastidores.
Agora, o fenómeno é diferente: a AI está a mudar modelos de negócio a tal velocidade que as lógicas clássicas de carreira começam a falhar. Quem chegou ao cargo em 2014 ou 2017 construiu a vida profissional numa época em que o big data era tendência, mas em que Large Language Models, agentes autónomos ou a AI generativa na escala actual simplesmente não existiam.
Em muitos grupos, o retrato do líder de topo está, por isso, a deslocar-se. Procuram-se gestores que:
- compreendam, pelo menos em termos fundamentais, sistemas complexos de AI;
- tenham coragem para reconfigurar processos de forma radical;
- tomem decisões depressa com base em enormes volumes de dados;
- consigam orquestrar equipas de especialistas tecnológicos, áreas de negócio e gestão tradicional;
- e, ao mesmo tempo, mantenham sob controlo regulação, ética e riscos de mercado.
A experiência, por si só, já não chega. Pode até transformar-se num travão quando receitas antigas reforçam a desconfiança em abordagens novas. É precisamente isso que Quincey e McMillon parecem querer evitar: não querem ser os responsáveis por carregar no travão por hábito, enquanto a concorrência acelera.
A AI atinge todos os níveis - do caixa à administração
No debate público, a pergunta costuma ser: que empregos serão concretamente substituídos pela AI? Funções administrativas em seguradoras, operadores de call center, copywriters, programadores ou caixas. Os casos da Coca-Cola e da Walmart mostram que a mudança vai muito mais fundo.
Se até CEOs assumem abertamente que já não conseguem acompanhar o compasso, isso sugere um mercado de trabalho em que a hierarquia protege pouco quando a tecnologia acelera. E o tipo de pressão muda: deixa de ser “o meu emprego vai desaparecer?” para passar a ser “consigo reinventar-me depressa o suficiente?”.
Isto não se limita aos EUA. Também em empresas do DAX, no segmento intermédio mais qualificado, em bancos, seguradoras ou fabricantes automóveis, cresce a percepção de que a AI não é apenas mais uma ferramenta: é uma alavanca estratégica que altera simultaneamente a lógica do negócio, o ambiente competitivo e o desenho das funções.
Como a liderança muda em tempos de AI
Do ponto de vista de RH e de governance, está a desenhar-se um novo perfil de exigências para administrações. De forma simples, podem distinguir-se três níveis:
| Nível | Foco anterior | Foco orientado por AI |
|---|---|---|
| Estratégia | quotas de mercado, expansão, programas de eficiência | modelos de negócio AI-first, lógica de plataforma, uso de dados |
| Organização | hierarquias, responsabilidades bem definidas | squads interdisciplinares, prototipagem rápida, projectos-piloto |
| Liderança | experiência, intuição, rede de contactos | literacia de dados, capacidade de aprendizagem, apetência por risco tecnológico |
Quem guia uma empresa nesta fase de transição tem de aprender continuamente, desaprender rotinas antigas e trabalhar com equipas que, em termos técnicos, muitas vezes já estão à frente da própria chefia. Nem todos os que brilharam no período analógico se sentem confortáveis neste enquadramento.
O que outras empresas podem aprender com a Coca-Cola e a Walmart
Os sinais emitidos por estes dois grupos também se destinam a conselhos de administração e accionistas em todo o mundo. O desafio é avaliar com frieza se a actual liderança é, de facto, a mais adequada para a reconversão com AI - ou se uma mudança antecipada e planeada cria mais valor do que uma saída tardia e forçada.
Ao mesmo tempo, vale a pena observar o aspecto cultural: Quincey e McMillon não tratam a saída como derrota, mas como uma passagem de testemunho deliberada. Isso pode reduzir a resistência, noutras empresas, a discutir atempadamente sucessão, modelos de co-liderança ou a inclusão de funções tecnológicas complementares na administração.
Para quem trabalha nas organizações, a mensagem também é inequívoca: quem se envolve com ferramentas de AI, demonstra disponibilidade para aprender e não se limita a “aguentar” a mudança - mas participa na sua construção - aumenta as probabilidades de prosperar, independentemente do nível hierárquico.
Riscos, oportunidades e um olhar realista sobre a AI
Importa deixar claro: a AI não resolve tudo. Os sistemas podem falhar, replicar padrões discriminatórios ou empurrar decisões de negócio para direcções arriscadas. Por isso, as empresas têm de criar estruturas em que a responsabilidade final continua do lado humano, mesmo quando as máquinas assumem grande parte do trabalho preparatório.
Por outro lado, as oportunidades são enormes: ofertas personalizadas, logística mais eficiente, desenvolvimento de produto mais rápido e previsões melhores. A Coca-Cola e a Walmart estão entre as empresas que reconheceram cedo este potencial. O facto de os seus CEOs saírem precisamente por causa disso assinala uma nova etapa: a AI já é suficientemente madura para terminar carreiras no topo - e, ao mesmo tempo, demasiado indispensável para que os próximos passos de crescimento possam acontecer sem ela.
Quem hoje tem responsabilidades sente esse peso. A questão já não é se a AI vai mudar o mercado de trabalho, mas sim quão abertamente gestores de todos os níveis lidam com os próprios limites - e se conseguem, a tempo, abrir espaço a pessoas capazes de viver com o novo ritmo.
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