Este comportamento egocêntrico envenena qualquer empresa por dentro.

Quem trabalha em equipa conhece bem o risco: investe tempo e energia, contribui com ideias, carrega um projecto às costas - e, no fim, é outra pessoa que recebe os elogios. É precisamente este padrão que os psicólogos do trabalho dizem estar a ver com cada vez mais frequência. Para estes especialistas, não se trata de um deslize inofensivo, mas de um factor crítico que ameaça a colaboração, a motivação e o sucesso das empresas a longo prazo.

Quando colegas se apropriam do mérito alheio no trabalho em equipa

A cena repete-se em inúmeras organizações: dois colaboradores preparam em conjunto uma apresentação. Uma colega está realmente envolvida no tema, cria abordagens originais e lapida cada diapositivo ao detalhe. Contudo, na reunião decisiva, é o colega que apresenta - e fala como se tivesse feito tudo sozinho. As chefias elogiam-no efusivamente, e o nome dela não é mencionado uma única vez.

Numa primeira fase, quem é prejudicado tende a relativizar o episódio. “Da próxima vez ele há-de referir-me”, pensa-se. Mas, a cada nova apresentação em que as próprias contribuições continuam invisíveis, instala-se um peso no estômago: injustiça, impotência, raiva. Muitos acabam por desabafar apenas com amigos ou com o companheiro/a, enquanto no escritório fingem que está tudo normal.

"Quem vive de forma continuada a experiência de ver outros ficarem com o seu trabalho não perde apenas motivação - muitas vezes, mais cedo ou mais tarde, acaba por fazer uma ‘demissão’ interna ou uma demissão real."

Investigadores do trabalho descrevem isto como um bloqueio sério à cooperação. Quando o reconhecimento falha, o empenho e a confiança mútua vão-se deteriorando lentamente. E, com o tempo, não é só a pessoa afectada que sofre: toda a equipa sai prejudicada - e, por arrasto, também a empresa.

Porque é que este comportamento destrói a colaboração

A apropriação do trabalho de terceiros - seja intencional, seja por falta de atenção - transmite uma mensagem inequívoca: “Eu é que importo, os outros são acessórios.” No dia a dia profissional, isso traduz-se em várias consequências imediatas:

• Aumenta a desconfiança: colegas tornam-se mais reservados, partilham menos conhecimento e menos ideias.
• Diminui o empenho: quando não há reconhecimento, a pessoa acaba por reduzir o esforço.
• Sobem os conflitos: a frustração acumula-se e o ambiente fica tenso nos bastidores.
• Os melhores saem: profissionais de alto desempenho procuram contextos mais justos.

Há ainda outro ponto: quem colhe repetidamente os louros do trabalho alheio revela mais sobre si próprio do que sobre os colegas. Para os especialistas, isto pode ser um sinal de alerta de falta de fiabilidade - ou, de forma simples, de falta de competência. Em muitos casos, são pessoas que se vendem muito bem, mas que contribuem pouco do ponto de vista técnico.

Como identificar os “quebra-confiança” na equipa (apropriação de crédito)

À primeira vista, estas personalidades costumam parecer carismáticas. Apresentam-se com segurança, falam muito e constroem ligações de forma hábil com as chefias. Precisamente por isso, as suas tácticas passam despercebidas durante bastante tempo. Ainda assim, há sinais recorrentes:

• Em reuniões, referem quase sempre apenas o que fizeram - ou transformam trabalho colectivo numa “ideia” exclusivamente sua.
• Mencionam colegas, quando o fazem, de forma lateral ou com frases vagas (“nós fizemos ali qualquer coisa”).
• Colocam-se sistematicamente no campo de visão dos chefes quando há resultados para celebrar.
• Quando se pede detalhe, hesitam e atrapalham-se, porque afinal não dominam verdadeiramente o conteúdo.

Se se ouvir com atenção, percebe-se: estas pessoas dominam sobretudo a arte de falar sobre temas que conhecem apenas por alto. Brilham com palavras-chave, mas não com substância.

"Quanto mais alguém sublinha a própria performance, mais vale a pena olhar de perto para o que está por trás - e para quem, de facto, contribuiu."

O fenómeno Dunning-Kruger: quando os incompetentes se sobrestimam

Uma parte deste comportamento pode ser compreendida através de um erro de pensamento bem estudado: o chamado efeito Dunning-Kruger. Trata-se de um viés cognitivo que descreve a tendência de pessoas com baixa competência para sobrevalorizarem fortemente as suas capacidades.

Características típicas deste efeito:

• Consideram-se excelentes numa área sem experiência adequada ou sem resultados comprovados.
• Dão conselhos não solicitados ou “dicas de especialista” que, ao analisar, são banaais ou desajustadas.
• Reagem mal ao feedback, porque nem sequer conseguem identificar as próprias fragilidades.

Os psicólogos explicam isto com falta de metacognição. Em termos simples: estas pessoas não conseguem avaliar as próprias capacidades de forma realista porque lhes falta o conhecimento necessário para reconhecer a própria incompetência. Ironicamente, quem tem as maiores lacunas sente-se muitas vezes especialmente capaz - e, por isso, reivindica com mais naturalidade os sucessos como se fossem seus.

E se eu próprio fizer parte do problema?

Aqui está a parte desconfortável: ninguém está automaticamente protegido de, sem intenção, atribuir a si mesmo méritos que pertencem a outros. O stress, a pressão de prazos e hierarquias muito rígidas aumentam esse risco.

Algumas perguntas úteis para auto-verificação no quotidiano:

• Em e-mails para as chefias, indico os colegas que tiveram contributos decisivos?
• Quando recebo elogios de cima, acrescento activamente que o resultado foi da equipa?
• Antes de uma apresentação, penso de forma consciente: quem trouxe que ideia?
• Evito frases como “Eu implementei o projecto” quando houve muitas pessoas envolvidas?

Quando se é honesto neste ponto, percebe-se rapidamente como é fácil apagar alguém por descuido. A justiça no dia a dia não acontece por si só: exige atenção activa.

Estratégias concretas para quem é afectado

Quando se percebe que alguém na equipa deixa repetidamente os nossos contributos de lado, surge um dilema. Confrontar de forma aberta pode ter custos; ficar calado desgasta. Algumas opções pragmáticas podem ajudar:

• Comunicação transparente: registar por escrito os avanços do projecto, por exemplo em documentos partilhados ou actas, onde os intervenientes ficam visíveis.
• Feedback directo e calmo: abordar o tema numa conversa a dois quando o próprio contributo volta a não ser referido.
• Procurar aliados: envolver outros elementos da equipa que vivam experiências semelhantes e possam apoiar-se mutuamente.
• Informar as chefias de forma cirúrgica: sem maldizer, mas deixando claro quem assumiu que partes de um projecto.

"Quanto mais os contributos estiverem documentados e partilhados, mais difícil se torna, para alguém, apresentá-los depois por completo como se fossem trabalho próprio."

O que as lideranças podem fazer

As chefias têm um papel determinante. Quem só escuta as vozes mais altas acaba por promover, sem querer, exactamente as pessoas que corroem o trabalho em equipa. Medidas úteis incluem, por exemplo:

• perguntas direccionadas em reuniões: “Quem mais esteve envolvido neste resultado?”
• momentos de feedback em que as equipas reconhecem mutuamente os contributos
• avaliação de desempenho que inclua explicitamente cooperação e justiça
• mensagem clara: quem retira sistematicamente o mérito aos outros não tem perfil de liderança

Assim cria-se um ambiente em que os verdadeiros jogadores de equipa ficam em vantagem e os “boleiros” têm menos margem para prosperar.

Porque o reconhecimento é mais do que um extra simpático

No trabalho, o reconhecimento funciona como combustível psicológico. Passa a mensagem: “Eu vejo-te, o teu contributo conta.” Estudos indicam que uma valorização justa reforça de forma significativa a ligação interna à empresa. Quem sente que o seu esforço é reconhecido de forma honesta mantém-se mais motivado, falta menos por doença e tende a contribuir com novas ideias com maior frequência.

O inverso observa-se em quem vê o seu trabalho ser repetidamente apropriado por outros. Entre as consequências mais comuns estão perturbações do sono, irritabilidade, ruminação constante e, a prazo, sinais de exaustão. No fim, muitas vezes surge a decisão de sair - mesmo quando a pessoa gosta do emprego em si.

Por isso, gerir o mérito de forma justa não é um “nice-to-have”: é uma questão de saúde mental no escritório. Quando, no dia a dia, se tornam visíveis até os contributos pequenos de outras pessoas, protege-se não só o clima interno como também se envia um sinal claro contra os estrategas do ego - aparentemente bem-sucedidos, mas altamente tóxicos - dentro da organização.